Wynagradzanie za kompetencje i wyniki

w pracę i obowiązki służbowe w sposób najkorzystniejszy dla przedsiębiorstwa i dający im satysfakcję osobistą. Wychodząc z założenia, że system ten powinien być tak skonstruowany, aby był zdolny do tworzenia nęcących sytuacji motywacyjnych i aby rozbudzał oraz utrwalał motywację pozytywną, a także zachęcał do działań przedsiębiorczych i kreatywnych – powstaje pytanie: jakie bodźce motywacyjne wykorzystywać w tym systemie, aby pobudzały do oczekiwanych zachowań? Odpowiedzi na to pytanie poszukiwano bazując głównie na doświadczeniach firm zlokalizowanych na terenie Dolnego Śląska .

Read More

Wywiady telefoniczne

Wywiady telefoniczne można prowadzić, gdy respondenci dysponują dostateczną liczbą telefonów prywatnych (gdy respondentami są konsumenci) i służbowych (gdy respondentami są instytucje). Kontakt telefoniczny ułatwia pozbycie się przez respondentów uczucia pewnego zakłopotania, które może występować przy rozmowie z ankieterem. Coraz szersze stosowanie wywiadów telefonicznych znajduje uzasadnienie w stosunkowo niskich kosztach, możliwości przeprowadzenia dużej liczby rozmów w krótkim czasie oraz łatwości docierania do konsumentów i instytucji rozproszonych w terenie, co w przypadku turystyki ma duże znaczenie. Wywiad telefoniczny powinien być krótki. Możliwe jest jednak stosowanie tzw. wywiadów dzielonych, w trakcie których ustala się jedynie termin dłuższej rozmowy telefonicznej lub osobistej w dogodnym dla respondenta czasie. W przypadku wywiadów telefonicznych podstawę doboru próby stanowi spis telefonów, z którego łatwo wybrać próbę losowo lub prawie losowo.

Read More

Wywiady

Wywiady. Wywiady należą do podstawowych metod badań marketin-gowych polegających na zdobywaniu wypowiedzi od osób, które są przed-miotem badania. Forma zbierania tych wypowiedzi bywa różna: można je uzyskiwać w toku swobodnej rozmowy (wywiadu niestandaryzowa- nego), wywiadu bardziej sformalizowanego (standaryzowanego) lub za pomocą ankietowego kwestionariusza. Różny może być też tzw. schemat metodologiczny wywiadu może on przybierać formę ankietowego sondażu na próbie, reprezentacyjnej lub losowej, panelu, testu koniunktury itp. Niezależnie od stosowanej techniki uzyskiwania wypowiedzi i zasięgu sondaży, celem wszystkich rodzajów wywiadu jest zdobycie informacji o tym, jak badany postrzega pewne zjawiska rynkowe i jak się wobec nich zachowuje lub zamierza zachować.

Read More

Wyzwania w sferze motywowania

W okresie dekoniunktuiy większość przedsiębiorców sprowadza swoją działalność do usprawnienia istniejącej sytuacji, aby stać się lepszym w tym, co robią. Służą temu reorganizacje, programy podnoszenia jakości, optymalizowanie zaopatrzenia itp. Tymczasem doskonalenie istniejącego modelu działalności zapewnia stosunkowo niewielkie korzyści. Mało kto w takich firmach uświadamia sobie, że istnieją inne sposoby rozwoju. W rezultacie „różnica między masą miernych przedsiębiorstw a rewolucjonistami tworzącymi nowy dobrobyt polega na tym, że pierwsi administrują, a drudzy potrafią działać naprawdę przedsiębiorczo. Pozbawieni dostatecznego zaangażowania i wyobraźni, przeznaczają energię na tworzenie wartości przez obniżanie kosztów, wydzielanie na zewnątrz nieefektywnych procesów, sprzedaż źle działających jednostek lub usamodzielnienie efektywnych. Jednak w nowej gospodarce inwestorzy nie chcą administratorów i rozglądają się za bohaterami przedsiębiorczości, którzy potrafią znajdować innowacje i obsesyjnie dążą do tworzenia wartości w nowy sposób” . Bill Gates, prezes Microsoftu, twierdzi, że

Read More

Wzrost zaangażowania pracowników

możliwość rozwoju zawodowego, stwarzanie pracownikom warunków do samorealizacji, o zwiększenie „elastyczności kwalifikacyjnej”, co wzmacnia szanse pracownika na rynku pracy,

kształtowanie ścieżki karier pracowników. Pracodawcy wskazywali również na korzyści, jakie osiąga firma: wzrost produktywności pracy,

wzrost zaangażowania pracowników w realizację zadań, głębsza identyfikacja pracowników z firmą i jej celami, wzrost morale pracowników, poprawa komunikacji w przedsiębiorstwie,

Read More

Zależnie od rodzaju świadczonych usług

Zależnie od rodzaju świadczonych usług ten ostatni czynnik rozmaicie oddziałuje na możliwości wejścia przedsiębiorcy na rynek. Inny skład organiczny kapitału jest bowiem potrzebny w hotelarstwie, transporcie, gastronomii, a jeszcze inny w turystycznych agencjach. Odmienna jest także czasowa i przestrzenna mobilność czynników usługotwórczych, a więc w pewnym sensie i niebezpieczeństwo przyszłego zagrożenia konkurencją.

Read More

ZARZĄDZANIE PRZEZ KONTROLĘ Zarządzanie przez obchód.

W każdy powszedni (roboczy) dzień tygodnia o określonej porze pusto-szeją korytarze szpitali, milkną rozmowy i w skupieniu chorzy oczekują na „obchód”. Od niepamiętnych czasów stosuje się tę formę zarządzania

i kontroli. Założeniem tej prostej, ale bardzo skutecznej techniki zarządzania (Management by Walking Around) jest codzienny kontakt ze wszystkimi pracownikami w celu okazania im swojego szczerego zainteresowania tym co

Read More

Zarządzanie przez wyjątki

Mogą to być następujące kierunki zmian: podjąć działania naprawcze, aby doprowadzić poziom wyników uzyska-nych rzeczywiście do poziomu założonego w zadaniu,

zrewidować zadania i wprowadzić korekty w związku ze zmienionymi warunkami, uzupełnić zadanie, aby wykorzystać lub dostosować się do pojawiających się nowych możliwości.

Konsekwentne stosowanie tej techniki danej kierownikowi szereg ko-rzyści. Do najistotniejszych zalet techniki zarządzania przez wyjątki zalicza się: oszczędność czasu, rozdzielenie spraw istotnych od nieistotnych, skon-centrowanie się na problemach kluczowych, eliminacja rozpraszania się lub angażowania w sprawy drobne, ujawnianie zagrożeń i problemów krytycz-nych, zwiększenie zaangażowania pracowników, ułatwienie obiektywnej oceny podwładnych.

Read More

Zarządzenie według „zasady wyjątków”

Zarządzenie według „zasady wyjątków” pozwala szefowi skoncen-trować się na istotnych kwestiach, a podwładnym daje większe możliwości kontynuowania pracy i świadomość, że meldunki o wyjątkowych wydarze-niach trafią na górę. Decydowanie, co stanowi wyjątek, już samo w sobie jest pożytecznym ćwiczeniem. Oznacza selekcjonowanie tych kluczowych wydarzeń i mierników, które będą występować jako dobre, złe lub obojętne wyniki i będą wskazywać, czy wszystko „idzie” zgodnie z planem. Wybrane wskaźniki lub współczynniki można odczytywać tak, że znacznie zmian lub trendów staje się łatwo zrozumiałe. Co ważniejsze, umożliwiają one przeana-lizowanie i zapamiętanie ewentualnych przyczyn powstania odchyleń od planu. Pozwala to na szybkie i właściwe ukierunkowanie działań kontrolnych oraz na podejmowanie błyskawicznych działań zaradczych. Większość z nas spotkała w swym życiu szefa lub menedżera, który zdawał się mieć niemal magiczną umiejętność przejrzenia masy danych liczbowych i niemal natychmiastowego wyłowienia z ich natłoku tego jednego, istotnego odchy-lenia od normy lub pozycji, która zdaje się być wątpliwa. Czasami może się

Read More

Zestawienia bilansowe

Zestawienia bilansowe. W najprostszej postaci opisują one firmę w kategoriach jej aktywów, zobowiązań i kapitału własnego (wartość netto). Aktywa firmy obejmują rozmaite tytuły, od gotówki w banku do nie-materialnej wartości jej marki na rynku. Po lewej stronie bilansu wykazane są aktywa w malejącej kolejności płynności. Rozróżnia się aktywa bieżące

i aktywa trwałe. Aktywa bieżące obejmują takie pozycje jak gotówka, na-leżności, zbywalne papiery wartościowe i zapasy – aktywa, które można przekształcić w gotówkę według możliwej do przewidzenia wartości we względnie krótkim okresie (zazwyczaj jednego roku). Aktywa trwałe wy-kazują pieniężną wartość maszyn, urządzeń, nieruchomości, patentów i in-nych pozycji, wykorzystywanych w ciągły sposób do wytwarzania wyrobów i usług. Zobowiązania także obejmują dwie grupy zobowiązań: bieżące i długoterminowe. Zobowiązania bieżące to długi, takie jak rachunki do zapłaty, pożyczki krótkoterminowe i zobowiązania podatkowe, które trzeba spłacić w bieżącym okresie fiskalnym. Zobowiązani długoterminowe obejmują długi hipoteczne, obligacje i inne długi, spłacane stopniowo. Kapitał własny firmy to różnica pozostająca po odjęciu sumy zobowiązań od sumy aktywów.

Read More

Zmiana w podstawowych zasileniach

W literaturze można spotkać propozycje wskaźników wczesnego ostrzegania, które mogą menedżerom ułatwić przewidywanie, czy osiągnie się pożądane cele. Zanim zaczniesz działać – sprawdź::

-1. Czy zaszły zmiany w zasileniach informacyjnych lub materiałowych? Zmiana w podstawowych zasileniach wskazuje, że kierownik powinien zmienić plany lub podjąć jakieś działania korygujące. Na przykład, na-pływające zamówienia określają liczbę jednostek do wytworzenia koszty surowców wpłyną bezpośrednio na ceny wyrobów w przyszłości po-gorszenie warunków gospodarczych przypuszczalnie spowoduje spadek popytu.

Read More

ŹRÓDŁA PIERWOTNE

Dobór próby badawczej. Badania marketingowe mogą dotyczyć zbio-rowości generalnej lub zbiorowości wybranej. Zbieranie danych pocho- dzących ze źródeł pierwotnych dotyczy z reguły zbiorowości wybranej (próby) .

Wielkość zbiorowości próbnej zależy m.in. od założonej dokładności wyników badań, przyjętych kryteriów doboru i podziału próby oraz zbio-rowości generalnej, przedmiotu i czasu badań, kosztów badań. Przy sta-rannym doborze próby, na podstawie danych uzyskanych z mniejszej zbiorowości próbnej, można otrzymać bardziej wiarygodne wyniki niż ze zbiorowości większej, ale dobranej nieprawidłowo.

Read More

Konkretnie sformułowane cele

Najlepiej byłoby, aby już w procesie planowania formułowano cele w sposób jasny i pozwalający na ich pomiar oraz aby wyznaczano konkretne terminy. Jest to ważne z różnych powodów. Po pierwsze, ogólnikowo sformułowano cele, w rodzaju „podwyższyć umiejętności pracowników”, są jedynie pustymi hasłami aż do chwili, kiedy kierownicy określą, co rozumieją przez „podwyższenie”, co zamierzają zrobić, żeby taki cel osiągnąć –

Read More

Kierownik kontrolujący

-4. kierownik kontrolujący podwładnego nie powinien nigdy występować w roli sędziego ani kata, 5. kontrolę należy ograniczać do zagadnień zasadniczych, z pominięciem drobiazgów i elementów nieistotnych dla rezultatu końcowego,

-6. kontrolujący powinien być osobą w pełni kompetentną, a przy tym obiektywną i niezależną od wpływu i sugestii osób trzecich, 7. kontrolowany winien ponosić odpowiedzialność wyłącznie za to, co zostało mu uprzednio zlecone do wykonania,

Read More