Category Artykuły

Menedżerowie często skłonni są mierzyć efektywność w dogodnym dla nich czasie. Na przykład jakość wyrobów chcą sprawdzać pod konie dnia roboczego lub oceniać pracowników jedynie w trakcie dorocznego

przeglądu kadrowego. Należy unikać takiej pokusy, gdyż może ona prowa-dzić do nie reprezentatywnych pomiarów. Jeśli, na przykład, pracownicy przy taśmie montażowej o tym wiedzą, mogą pracować szczególnie starannie przy ostatnich partiach wyrobów. Sprawdzanie jakości wyrobów w sposób losowy w ciągu dnia przypuszczalnie zapewni wiarygodniejsze pomiary. W przypadku norm długookresowych i dotyczących wysokiego szczebla wystarczy kontrola coroczna. W innych jednak warunkach porównania powinny być częstsze. Na przykład, przedsiębiorstwo dotknięte niedoborem płynnych środków finansowych może być zmuszone obserwować stan rezerwy pieniężnych w ujęciu dziennym. W wielu firmach, które znalazły się lub znajdują się na skraju bankructwa, ich menadżerowie niemal codziennie sprawdzają rezerwy gotówkowe (Griffin, 1999).

wiedzy i kwalifikacji kontrolerów. W praktyce ukształtowały się dwa podstawowe rozwiązania dotyczące organizacji i funkcji kontroli w przedsiębiorstwach:

-1. kontrola typu niemieckiego, charakterystyczna dla większości przedsiębiorstw europejskich 2. kontrola typu amerykańskiego.

Nazwy te są konsekwencją rodowodu powstania tych dwóch podsta-wowych koncepcji kontroli jako funkcji zarządzania przedsiębiorstwem. Odzwierciedlają one istotne różnice w zadaniach, jakie podejmuje kontrola w każdym z tych rozwiązań w procesie zarządzania przedsiębiorstwem.

-2. Koszty zmienne. Są to wydatki, które zmieniają się wprost proporcjo-nalnie do ilości wykonanej pracy. Przykładem są surowce – im więcej

wytwarza się wyrobów, tym więcej jest ilość (i koszt) potrzebnych surowców. 3. Koszty półzmienne. Są to koszty, które zmieniają się zależnie od ilości wykonanej pracy, ale nie w sposób wprost proporcjonalny. Koszty pół-zmienne często stanowią znaczną część wydatków organizacji. Na przy-kład w krótkich okresach koszty robocizny są często kosztami pół- zmiennymi – liczba zatrudnionych (lub zwalnianych) pracowników zazwyczaj nie jest bezpośrednio zależna od codziennych zmian wielkości produkcji. Podobnie, całkowity koszt sprzedaży nie zmienia się wprost proporcjonalnie do liczby sprzedanych wyrobów.

Niezależnie od rodzaju audytu warunkiem uczynienia z niego skutecznego instrumentu doskonalenia zarządzania zasobami ludzkimi jest opracowanie i przestrzeganie odpowiedniej procedury audytowania, która powinna uwzględniać przyjęte standardy oraz specyfikę danej organizacji. Powinna ona obejmować:

zaplanowanie audytu w powiązaniu z oceną ryzyka, wyznaczenie celu, przedmiotu i zakresu audytu, badanie, ocenę i diagnozę stanu faktycznego w odniesieniu do wyznaczonych standardów,

Jednym z głównych powodów zajmowania się kontrolą strategiczną jest koszt utrzymania wielkiej armii menedżerów i kontrolerów we współczesnych organizacjach, którzy zaangażowani w procesy kontrolne stawiani są wobec potrzeby podejmowania zbyt wielu decyzji korekcyjnych. Systemy organizacyjne takiego obciążenia korekcyjnego nie wytrzymują i cierpią na „nadkontrolę”. Dlatego coraz częściej formułowana jest postulatywnie zasada, że kontrola powinna być usytuowana w punktach strategicznych, tj.

Pozycja rynkowa i prestiż firmy ma istotne znaczenie dla przyswojenia sobie określonej kultury organizacyjnej i zdobycia praktycznej wiedzy, jak też kształtowania dalszej kariery.

Formy uznania, pochwały wpływają na zwiększenie poczucia własnej wartości. Pochwała jest czynnikiem budującym poczucie wartości. Pracownik czuje się na tyle wartościowy, na ile czuje się godny pochwał. Mogą być one udzielane na posiedzeniu lub spotkaniu, gdy przedstawia się, co dana osoba osiągnęła, jak również poprzez listy pochwalne. Chwalić należy te osiągnięcia i postępowania, których powielenie jest szczególnie ważne. Dobrzy pracownicy chcą być zauważani i doceniani za swój trud. Okazywanie uznania pracownikom wzmacnia motywację, zaangażowanie, poczucie własnej wartości i samoocenę.

Kierownicy powinni ustalić, czy normy mają być jednakowe w podobnych jednostkach organizacji. Na przykład regiony sprzedaży mogą być uznane w przybliżeniu za równoważne, a zatem efektywność sprzedawców należałoby mierzyć za pomocą jednolitego miernika. Często jednak trzeba uwzględniać poprawki związane z odmiennymi warunkami działania danej jednostki lub osoby. Jeśli na przykład regiony sprzedaży są nieporów-nywalne, efektywność sprzedawcy można oceniać na podstawie historycz-nego miernika sprzedaży w jego regionie.

Trzeba powiedzieć, że przyjęte założenia nigdy nie mogą być kom-pletne w tym sensie, że rozpoznane zostały wszystkie istotne trendy i(lub) przewidziano wszystkie nowe kierunki rozwoju. Aby ograniczyć możliwe ryzyko, kontrola strategiczna musi więc być ukierunkowana także na sfery pominięte przez przyjęte założenia i być może zagrażając ustalonemu stra-tegicznemu kursowi rozwoju firmy. Tu można wykorzystać fakt, że te nie znane lub nie rozpoznane kierunki rozwoju ujawniają się stopniowo w trakcie implementacji strategii w postaci zakłóceń, utrudniając działanie i(lub) fałszując obraz oczekiwanych zdarzeń. Z chwilą rozpoczęcia realizacji stra-tegii musi się rozpocząć także zbieranie takich informacji. Jest to naturalne zadanie strategicznej kontroli realizacji. Na podstawie zakłóceń, jak również prognozowanych odchyleń w zakresie realizacji strategicznych celów po-średnich (w literaturze mówi się o nich jako o „kamieniach milowych”), powinna ona stwierdzić, czy obrany kurs strategiczny jest zagrożony czy nie. Te selektywne czynności kontrolne mieszczą się w nadzorze strategicznym stanowiąc o jego ważności. Doświadczenie bowiem podpowiada, że z reguły istnieją liczne zdarzenia, które z jednej strony zostały pominięte przy przyjmowaniu założeń lub źle ocenione, z drugiej zaś nie znalazły jeszcze swego odbicia w wynikach i skutkach wdrażanych strategii. Na pytanie czy nadzór strategiczny jest ważny można odpowiedzieć, że jest on nieodzowny ze względu na niemożność zakreślenia strategicznego pola decyzyjnego przedsiębiorstwa. Jest to w zasadzie nie ukierunkowana czynność kontrolna, tzn. nie dotyczy ona określonego uprzednio konkretnego obiektu. Aby jednak mimo to móc zdobyć informacje – a bez skali nie ma informacji

Preliminarze zmienne są najodpowiedniejsze tam, gdzie operacje mają charakter powtarzalny, gdzie występuje wiele rozmaitych rodzajów kosztów i gdzie koszty te można dokładnie oszacować. Preliminarze zmienne są szczególnie przydatne w zakładach produkcyjnych w sektorach takich jak przemysł hutniczy lub zabawkarski. Główną wadą preliminarzy zmiennych jest często wysoki koszt ich oprocentowania. Mimo wad są one powszechnie stosowanymi instrumentami planowania i kontroli działań na każdym szczeblu organizacji. Jest wiele przyczyn ich powszechnego stosowania.

-5. Profesjonalizm audytorów. Pracownikom komórek audytu należy stawiać wysokie wymagania dotyczące umiejętności zawodowych, umiejętności po-stępowania z ludźmi na wszystkich szczeblach organizacji oraz zdolności do twórczego myślenia. Audytor powinien potrafić przystosować się do nieustannie zmieniającego się środowiska, z którym styka się w ramach wykonywania różnorodnych zadań, a także szybko zdobywać wiedzę dotyczącą nowych technik i usług. Zarejestrowane problemy powinien przedstawiać w dokumentach prostym, przejrzystym językiem.

Rys. 1 przedstawia przepływ informacji i działania korygujące we wszystkich wymienionych rodzajach kontroli. Podstawowym czynnikiem sprawnej kontroli jest szybkość informacji. Im wcześniej wykrywa się od-chylenia, tym szybciej można podjąć działania korygujące. Zasadnicze zna-czenie ma też dokładność, gdyż działania korygujące oparte są na informa-cjach uzyskanych ze sprawozdań, wydruków komputerowych czy innych źródeł.

Duże pole na średnich poziomach kierowania Silna ekspansja Przedsiębiorstwa wielo-zakładowe , koncerny Duże przedsiębiorstwa usługowe i handlowe

Szczególne cechy dzia-łalności gospodarczej Ponadprzeciętne zagro-żenie z powodu możli-wej nieregulamości i strat Banki przedsiębiorstwa ubezpieczeniowe

Jakość procesów we- wnątrz-organizacyj nych Kompleksowe procesy pracy szczególnie w ob-szarze finansów i ra-chunkowości Długie kanały informacyjne z rozdrobnionym przepływem dokumenta-cji

R. Griffin wyróżnia dwie dominujące formy kontroli organizacyjnej: biurokratyczną i angażującą pracowników. Na rys. 11 pokazano osiem elementów różniących obie formy. Tylko w niewielu organizacjach system kontroli opiera się wyłącznie na jednej formie, natomiast przeważnie stoso-wane są obie, z wyraźną przewagą jednej lub drugiej.

Kontrola biurokratyczna jest formą kontroli organizacyjnej odznacza-jącą się formalnymi i mechanistycznymi rozwiązaniami strukturalnymi, będą-cymi dziełem specjalistów od kontroli zatrudnionych w aparacie zarządzają-cym. Jak pokazuje rys. 11 celem kontroli biurokratycznej jest wymuszanie podporządkowania się pracowników. Sięgające po nią organizacje opierają się na ścisłych przepisach i sztywnej hierarchii, koncentrują się na doprowadzeniu do tego, by pracownicy spełniali wymagania osiągnięć uznanych za minimalne. Takie organizacje mają przeważnie wysmukłą strukturę. Ponadto ich system nagradzania koncentruje się na wynikach indywidualnych i dopuszcza jedynie ograniczone i formalne współuczestnictwo pracowników. W podejściu wielu instytucji do kontroli organizacyjnej widoczne są jest elementy kontroli biurokratycznej. Kierownictwo wprowadza liczne przepisy regulujące zachowania pracowników np. rozliczanie delegacji służbowych, zwrot kosztów, warunki udzielania urlopów itd. System oceny efektów pracy posuwają się bardzo daleko w określaniu możliwego do przyjęcia minimalnego poziomu wyników, a nagradzanie opiera się na ocenie indywidualnego wkłady pracownika. Wielu pracowników twierdzi, że ma zbyt mało do powiedzenia w sprawie zarządzania organizacją. Jej struktura jest znacznie bardziej rozbudowana w pionie niż struktura innych wielkich organizacji rozbudowujących powiązania poziome.

Zarządzenie przez obchód ma wiele wspólnego z wymyśloną i wy-próbowaną w praktyce przez K. Blancharda i S. Johnsona (1995) atrakcyjną koncepcję zarządzania pod nazwą „Jednominutowy menedżer”). Ten bardzo skuteczny sposób zarządzania może być realizowany właśnie w czasie ob-chodów i wizytacji stanowisk.

Koncepcja jednominutowego menedżera polega na: wytyczaniu, jednominutowych celów (zadań), udzielaniu jednominutowych pochwał, udzielaniu jednominutowych reprymend (napomnień).