JEŚLI ME MIERZYSZ – TO NIE KONTROLUJESZ Podstawa kontroli menedżerskiej

Podstawą każdej kontroli jest pomiar. Uzależniony jest on od precyzji informacji o tym, co się osiąga (ocenia). Wynik ten jest następnie porówny-wany z tym, co powinno być osiągane, oraz z tym, co było osiągane w przeszłości. Ale to dopiero początek. Właściwa kontrola służy również określeniu odpowiedzialności i wskazaniu kierunków dalszego działania.

L. Bittel przestrzega, że nie jest łatwo stworzyć dobry system kontroli. Niezbędne są do tego co najmniej dwa elementy(Bittel, 1999, s. 97). Wytyczenie właściwych i rzetelnych celów, norm i budżetów. (Będzie to trudne w sytuacjach, w których ilościowe określenie zakresu jest ograni-czone lub gdy okoliczności sprawiają, że prognozy są mało wiarygodne).

Zadecydowanie, jakie informacje są najbardziej istotne dla celów kontrol-nych i opracowania w przejrzysty sposób systemu sprawozdawczości przekazującego te informacje osobom, którym będą potrzebne do wyko-rzystania w ukierunkowaniu działań. Tu również powstają problemy. Nadmiernie rozbudowane systemy kontroli mogą wytwarzać nadmiar nie-strawnych danych, które trafiają do niewłaściwych odbiorców i nie owo-cują żadnymi działaniami. Może powstać sytuacja, w której informacje są zbyt skąpe, ale równie dobrze może istnieć informacyjny przesyt. Ponadto ludzie mają tendencję do meldowania o dobrych wynikach i ukrywania słabych, w każdym razie same liczby nie dadzą nam pełnego obrazu.