Menedżerowie często skłonni są

Menedżerowie często skłonni są mierzyć efektywność w dogodnym dla nich czasie. Na przykład jakość wyrobów chcą sprawdzać pod konie dnia roboczego lub oceniać pracowników jedynie w trakcie dorocznego

przeglądu kadrowego. Należy unikać takiej pokusy, gdyż może ona prowa-dzić do nie reprezentatywnych pomiarów. Jeśli, na przykład, pracownicy przy taśmie montażowej o tym wiedzą, mogą pracować szczególnie starannie przy ostatnich partiach wyrobów. Sprawdzanie jakości wyrobów w sposób losowy w ciągu dnia przypuszczalnie zapewni wiarygodniejsze pomiary. W przypadku norm długookresowych i dotyczących wysokiego szczebla wystarczy kontrola coroczna. W innych jednak warunkach porównania powinny być częstsze. Na przykład, przedsiębiorstwo dotknięte niedoborem płynnych środków finansowych może być zmuszone obserwować stan rezerwy pieniężnych w ujęciu dziennym. W wielu firmach, które znalazły się lub znajdują się na skraju bankructwa, ich menadżerowie niemal codziennie sprawdzają rezerwy gotówkowe (Griffin, 1999).

Jeśli zaś chodzi o liczbę pomiarów to musi być ograniczona. W miarę zwiększania liczby instrumentów kontrolnych ogranicza się swo-bodę pracownika w ustalaniu, jak i kiedy należy wykonywać określoną pracę. W jakimś momencie może on uznać, że liczba tych instrumentów tak go ogranicza i tam mu zagraża, że zaczyna myśleć raczej o samoobronie niż o efektywności. Zamiast szukać nowych i skuteczniejszych sposobów wykonywania zadań, dąży on do „wykazania się” w tej pracy, która jest przedmiotem obserwacji. Wynikającego z tego zachowania obronne często wykonywane będą kosztem innych czynności, nie podlegających szczegółowym pomiarom i kontroli. Kierownicy, którzy nie zdają sobie z tego sprawy, mogą niewłaściwie reagować na taką sytuację i wprowadzić dodatkowe instrument kontrolne do zaniedbywanych obszarów.