Nie ma znaku równości między kontrolującym a kontrolowanym.

Ten pierwszy jest zawsze w sytuacji dodatniej. Analizując zachowania po obu stronach pozornej lub rzeczywistej bariery, jaka dzieli kontrolujących od kontrolowanych, trudno się dziwić, że ludzie nie lubią podlegać kontroli. Sam wyraz „kontrola” nasuwa negatywne skojarzenia, a każdy przecież unika nieprzyjemnych zdarzeń. Chociaż jest sprawą naturalną, że ludzie unikają krytyki, jednak nie oznacza to, że można wyeliminować kontrolę. Gniew, złość lub nawet agresja z powodu kontroli, wiążą się z ocenami, które są sprzeczne, niesprawdzalne, nieprzewidywalne lub nieosiągalne.

Jedną z najtrudniejszych w życiu jest taka sytuacja, w której można do-brze wypaść z punktu widzenia jednego kryterium jedynie kosztem oceny pod względem innego. Wyprowadza z równowagi, gdy człowiek się dowiadu-je, że ma spełniać jednocześnie sprzeczne lub wzajemnie konkurencyjne kry-teria, np. wykonać jakąś czynność szybko i dokładnie. Od dzieciństwa do-świadczamy sprzeczności wymagań. W roli studentów, a później pracowni-ków stresy wywołane sprzecznością oczekiwań mogą się pogłębiać.

Kierownicy mogą stykać się z żądaniami przyspieszenia produkcji i zmniejszenia liczby braków, utrzymywania stałych cen i zwiększenia udziału w rynku czy wyższej jakości i obniżki kosztów. Chociaż zadania takie nie zawsze muszą się wzajemnie wykluczać, kierownik może uważać, że ich jednoczesne osiągnięcie jest nierealne. Jeśli się w to wierzy dostatecznie mocno, cały system planowania i kontroli może zostać odrzucony. W ide-alnych warunkach kierownictwo powinno wyznaczać jednoznaczne i wza-