Kontrola menedżerska a kontrola organizacyjna

Kto właściwie jest w organizacji odpowiedzialny za kontrolę, jeśli zważyć jak szeroki jest jej zakres i jak liczne są sprawy, które są jej przed-miotem? Tradycyjnie menedżerowie określali rodzaje kontroli, które miały być stosowane w organizacji, wprowadzali w praktyce systemy kontrolne oraz podejmowali odpowiednie działania na podstawie informacji dostarczanych przez te systemy. Trudno nie zgodzić się z L. Bittelem, że „Kontrola jest najbardziej skuteczna i ekonomiczna, gdy stosowana jest selektywnie, w punktach decydujących o osiągnięciu sukcesu albo porażki w danym przedsięwzięciu lub działaniu”. (Bittel, 1998, s.21)

Ze względu na czas dokonywania, kontrola może być stosowana z dobrymi rezultatami na każdym etapie typowego procesu transformacji (konwersji) nakładów w wyniki. Powinna jednak być stosowana selektywnie. Stosowanie zbyt rozwiniętej kontroli jest nie tylko kosztowne, ale także spowalnia proces i działa negatywnie na motywowanie pracowników. Kon-trola menedżerska trafnie opisywana jest poprzez miejsce zajmowane przez nią w czasie trwania procesu, cel lub punkt zastosowania.

Kontrola wstępna lub kontrola prewencyjna stosowana jest przed rozpoczęciem procesu konwersji. Dla przykładu, gdy surowce poddane zo-stają sprawdzeniu (inspekcji) i przeliczeniu, aby upewnić się, że proces nie ulegnie opóźnieniu. Dokonuje się przeglądu funduszy, aby upewnić się, że dostępne są w wystarczającej ilości na zapłacenie kolejnych rachunków. Urządzenia zostają sprawdzone, aby upewnić się, że są w dobrym stanie. Przez zastosowanie tego typu kontroli można ustalić docelowe ceny zakupu materiałów (lub budżetu czy preliminarza na te zakupy) na niższym poziomie dział zaopatrzenia będzie musiał dążyć do otrzymywania zniżek zwią-