Samodzielność

Dziś wiemy, że kontrola końcowa zużyła się. Nowoczesne koncepcje zarządzania nie przewidują dla niej większej roli, niż dokumentowanie zdarzeń już zaistniałych, rejestrowanie błędów już powstałych. Ciężar czynności kontrolnych przesunął się w czasie do przodu, do chwili, w której jest jeszcze możliwość uniknięcia błędów, wyłapania sygnałów o naciągają-cym zagrożeniu lub wygrania zarysowujących się szans. Im lepsza jest or-ganizacja kontroli strategicznej, większa świadomość jej nieodzowności i nowych funkcji, tym większe bezpieczeństwo prowadzonego biznesu. Trzeba sobie zdawać sprawę, ze elementy kontroli strategicznej umykają wmotywowani i mieć możliwość działania opartego na inicjatywie własnej.

Do niedawna funkcje kontrolne obejmowali pracownicy, którzy nie sprawdzali się na „linii frontu”. Wymagania kontroli jako funkcji zarządzania, a zwłaszcza kontroli strategicznej tak bardzo wzrosły, że ich skuteczne wyko-nywanie zakłada zarówno dużą wiedzę i zdolności, jak i określonego rodzaju zachowania. Pierwsze są ukierunkowane na to, żeby specjaliści mogli swe zadania kontrolne rozpoczynać wtedy, gdy są wystarczająco zaznajomieni ze strategią i jej przesłankami. Tylko wtedy mogą oni przemyśleć implikacje strategiczne. Aby samemu znaleźć właściwy styk informacji

w strategicznym systemie kontroli, specjaliści muszą ponadto orientować się w najważniejszych zależnościach w działaniach. Spośród wymaganych zachowań należy szczególnie zwrócić uwagę na autonomiczny sposób my-ślenia i odwagę wyrażania odmiennych punktów widzenia.

Samodzielność i poczucie niezależności są niezbędne, aby móc się dy-stansować od panujących wzorców myślenia i działania. Członkowie orga-nizacji muszą być gotowi do weryfikacji podjętych już postanowień i uza-sadnień. Do tego musi dojść odwaga, aby głosić różne ostrzeżenia i rewizje poglądów uznanych za prawidłowe także wbrew oporom, czyli aby nie dać się odwieść od poglądów uznanych za właściwe również wskutek powiązań społecznych, np. solidarności grupowej lub partykularnych interesów. Ten aspekt jest ważny, gdyż zakwestionowanie strategii wymaga zawsze wyco-fania się ze znalezionej wspólnej identyfikacji sytuacji strategicznej.

Niewątpliwie błędem byłoby szukanie przesłanek zachowań i wsparcia dla strategicznej kontroli tylko na płaszczyźnie indywidualnej. Kontrola strategiczna nierzadko wymaga zakwestionowania zakorzenionych praktyk, a nawet naruszenia istniejących tabu. Ostatecznie chodzi o stworzenie i pod-trzymanie atmosfery, która wspiera otwartą komunikację, samokontrolę a przynajmniej samoobserwację (kultura wątpliwości). Każdej dążącej do sukcesu organizacji zależeć powinno na kształtowaniu i upowszechnianiu systemowej orientacji która akceptuje sprzeciwy, nie ufa potakiwaniom i nagradza sceptyków. Niestety niewiele jest organizacji, które dopracowały się kultury samokrytycyzmu i wątpliwości. Niewiele jest też organizacji, które odnoszą niekwestionowane sukcesy.