Selektywność

Właśnie ta selektywność kryje w sobie podstawowe ryzyko, mianowi-cie ryzyko błędnej selekcji i niewiedzy. Wynika z tego bardzo ważne zadanie stworzenia instrumentów panowania nad ryzykiem selekcji. Jest to naturalne zadanie kontroli strategicznej. Powinna ona spełniać funkcję kompensującą, która ogranicza ryzyko selekcji planowania. Tak widziane planowanie strategiczne jest więc działaniem przede wszystkim orientacyjnym. Na podstawie przypuszczeń i założeń dotyczących otoczenia formułuje się w nim próbnie lub czasami alternatywne strategie. Najważniejszą funkcją kontroli strategicznej jest umożliwienie tego próbnego działania przez podjęcie różnego rodzaju przedsięwzięć zabezpieczających.

Na taką rolę kontroli strategicznej zwracają uwagę H.Steinmann i G. Schreyogg. Ich zdaniem kontrolę strategiczną można zdefiniować jako zadanie polegające na ciągłym sprawdzaniu planów strategicznych i ich reali-zacji pod względem aktualności, aby zawczasu sygnalizować zagrożenia i konieczne zmiany kursu strategicznego. Ryzyko selekcji, które w sposób nieunikniony towarzyszy planowaniu strategicznemu ma to do siebie, że plany strategiczne od początku muszą być przyjmowane i traktowane jako potencjalnie wymagające rewizji. Ta funkcja kompensacyjna kontroli strate-gicznej wyraźnie odróżniają od innych koncepcji, zwłaszcza tych, które stra- tegiczność rozumieją jako wyjątkowość lub ważność. Należy z całym naci-skiem podkreślić, że „wybadanie”, czyli ocena strategicznych szans i(lub) alternatyw działania nie może być przedmiotem kontroli strategicznej.

Celem kontroli strategicznej w relacji do planowania strategicznego jest przede wszystkim pośrednie ograniczenie ryzyka, oczywiście niepo- trzebnego ryzyka. Ze względu na pojmowanie i sprawowanie kontroli stra-tegicznej należy podkreślić, że wraz z selekcją – w postaci przyjętych założeń i wreszcie samej strategii – uzyskuje się punkt odniesienia kontroli stra-tegicznej dla przedsięwzięć ograniczających lyzyko. Dopiero to umożliwia decyzję, czy jakieś zdarzenie w otoczeniu wewnętrznym lub zewnętrznym powinno być uważane za zagrożenie (wyselekcjonowanej strategii) czy też nie. Nie ma przy tym większego znaczenia, czy strategia powstała w sposób doraźny, czy też jako rezultat analitycznego, wieloetapowego „podręczni-kowego” procesu planowania. W obydwu przypadkach tworzy ona podstawę do operacji kontrolnych. Bez tego (samopowstającego) punktu odniesienia nie dadzą się zaobserwować różnice jako przedmiot ważnych informacji. Zawsze ciekawa była odpowiedź na pytanie w jaki sposób kontrolować przyszłość, której jeszcze nie ma. Sensu takiego wyrażenia można upatrywać jedynie w odniesieniu do sfery myślowej, która jest podstawą procesu planowania. Kontrolować przyszłość oznacza przede wszystkim kontrolowanie logiki procesu planowania W tym znaczeniu kontrola, która wybiega w daleką przyszłość, czyli strategiczna ma stanowić przeciwwagę selektywności planowania. Wynika z tego, że ona sama – co najmniej w intencji – nie może być ujmowana selektywnie. Jej funkcja kompensująca ma pod tym względem charakter globalny i nie ukierunkowany. Można jednak osiągnąć korzyści specjalizacji, jeśli globalna funkcja kompensacyjna będzie częściowo zróżnicowana. Idąc tropem tej idei można wyróżnić trzy typy kontroli(Steinmann i Schreyoegg, 1998, s. 185-186). Są to: