Specjalizacja kontroli

Specjalizacja kontroli. Pod wpływem instrumentalizacji wystąpiła także tendencja do specjalizacji kontroli. O ile np. kontrola procesu produkcyjnego w istotnym zakresie bazuje na danych statystycznych i metodach ilościowych, o tyle kontrola sprzedaży preferuje metody probabilistyczne czy też scenariusze i prognozy. W rzeczywistości w każdej dziedzinie działalności przedsiębiorstw właściwe im uwarunkowania i procesy stworzyły zapotrzebowanie na różne zbiory informacji o kontrolowanych procesach i zjawiskach oraz różne metody ich analizy i oceny. Co więcej, skutecznie prowadzona kontrola sprzyja ujawnianiu coraz to nowych słabych i mocnych stron przedsiębiorstwa, koncentrujących na sobie uwagę kierownictwa, wspierając tym samym procesy specjalizacyjne w obrębie kontroli. Już obecnie wiele dużych przedsiębiorstw oprócz systemu kontroli sprzedaży dysponuje w sferze marketingu wyodrębnionymi systemami kontroli zleceń czy też systemami kontroli ciągłości sprzedaży.

Tendencje specjalistyczne w sferze kontroli wzmacniane były dodat-kowo rozbudową i dekompozycją systemu planowania jako formy dostoso-wywania się przedsiębiorstw do coraz nowych zagrożeń i szans. Wydłużył się więc zarówno horyzont planowania (szczególnie w latach sześćdziesiątych), co bezpośrednio pociągało za sobą próby tworzenia systemów kontroli do analizy i oceny coraz bardziej jednostkowych działań oraz trudno przewidywalnych zjawisk i procesów (np. kontrola strategiczna), ale także wystąpiła tendencja do instalowania wyodrębnionych systemów kontroli w sferze produkcji, finansów, inwestycji, sprzedaży, przetwarzania danych, rewizji itp. (zob. tabl. 4). W efekcie w dużych przedsiębiorstwach tendencje te ujawniły się najszybciej.

Cechy przedsiębiorstwa Wskazania dla wdrożenia wewnętrznej kontroli Przykłady Wielkość i struktura przedsiębiorstw Decentralizacja i zakłady filialne