Kontrola biurokratyczna

R. Griffin wyróżnia dwie dominujące formy kontroli organizacyjnej: biurokratyczną i angażującą pracowników. Na rys. 11 pokazano osiem elementów różniących obie formy. Tylko w niewielu organizacjach system kontroli opiera się wyłącznie na jednej formie, natomiast przeważnie stoso-wane są obie, z wyraźną przewagą jednej lub drugiej.

Kontrola biurokratyczna jest formą kontroli organizacyjnej odznacza-jącą się formalnymi i mechanistycznymi rozwiązaniami strukturalnymi, będą-cymi dziełem specjalistów od kontroli zatrudnionych w aparacie zarządzają-cym. Jak pokazuje rys. 11 celem kontroli biurokratycznej jest wymuszanie podporządkowania się pracowników. Sięgające po nią organizacje opierają się na ścisłych przepisach i sztywnej hierarchii, koncentrują się na doprowadzeniu do tego, by pracownicy spełniali wymagania osiągnięć uznanych za minimalne. Takie organizacje mają przeważnie wysmukłą strukturę. Ponadto ich system nagradzania koncentruje się na wynikach indywidualnych i dopuszcza jedynie ograniczone i formalne współuczestnictwo pracowników. W podejściu wielu instytucji do kontroli organizacyjnej widoczne są jest elementy kontroli biurokratycznej. Kierownictwo wprowadza liczne przepisy regulujące zachowania pracowników np. rozliczanie delegacji służbowych, zwrot kosztów, warunki udzielania urlopów itd. System oceny efektów pracy posuwają się bardzo daleko w określaniu możliwego do przyjęcia minimalnego poziomu wyników, a nagradzanie opiera się na ocenie indywidualnego wkłady pracownika. Wielu pracowników twierdzi, że ma zbyt mało do powiedzenia w sprawie zarządzania organizacją. Jej struktura jest znacznie bardziej rozbudowana w pionie niż struktura innych wielkich organizacji rozbudowujących powiązania poziome.

Kontrola angażująca pracowników jest formą opartą na nieformalnych i organicznych rozwiązaniach strukturalnych. Jak pokazano na rys. 11, celem tego podejścia jest pozyskanie zaangażowania pracowników. Odpowiednio do tego celu podejście to wykorzystuje w szerokim zakresie normy grupowe, silną kulturę przedsiębiorstwa i samokontrolę zachowań. Wymagania co do wyników koncentrują się nie tyle na ich minimalnym możliwym do przyjęcia poziomie, ale raczej na sposobach podnoszenia efektów pracy ponad taki minimalny poziom. Organizacje wykorzystujące takie podejście mają zazwyczaj stosunkowo płaską strukturę, a oddziaływania w nich są raczej poziome niż skoncentrowane na kierunku „z góry w dół”. System nagradzania jest często zorientowany na wynik grupowy, a przyjęte rozwiązania strukturalne przewidują szerokie współuczestnictwo pracowników. W wielu firmach znaczną część pracy wykonują grupy i zespoły. Normy grupowe sprzyjają osiągnięciu lepszych wyników, a nagradzanie zorientowane jest na osiągające najlepsze wyniki grupy i zespoły. Kultura firmy wzmacnia wkład do ogólnego wysiłku zespołu, a pracowników cechuje wysoka lojalność wobec organizacji.

Rzeczywista kontrola organizacyjna na ogół lokuje się pomiędzy skraj-nościami kontroli biurokratycznej i angażującej pracowników. M. Armstrong (1999) twierdzi, że menedżerowie starają się kontrolować dwa obszary – wej-ściowy i wyjściowy – oraz zachodzące między nimi współzależności, tzn. na-kłady i wyniki. Podobnie twierdzi L. Bittel, używając pojęcia konwersji. (1998,s. 21). Proces konwersji stanowi środkowy etap pomiędzy nakładami (zasobami) i wynikami. W czasie tego kluczowego etapu najbardziej odpo-wiednią do zastosowania jest bieżąca kontrola sterująca. Dokonując wyboru najwłaściwszego rodzaju kontroli należy:

zadecydować, co chce się kontrolować 2. zadecydować, w jaki sposób będzie dokonywany przegląd osiągnięć 3. wykorzystać ilościowe metody (np. analizę wskaźnikową) w dokony-waniu porównań i określaniu odchyleń od planu (wzorców, standardów)