Najtrudniejsze jest ustalenie wspólnie akceptowanych założeń

Zdaniem R. Griffina (1999) kontrola strategiczna – trzeci szczebel kontroli stosowanej w organizacjach – ma na celu zapewnienie skutecznego dopasowania organizacji do otoczenia oraz jej postępu na drodze do realizacji celu strategicznego. Ponieważ badania nad kontrolą strategiczną znajdują się nadal we wstępnej fazie rozwoju, nie ma w tej dziedzinie ogólnie przyjętych modeli czy teorii. Ogólnie jednak, realizacja strategii wymaga struktury, przywództwa, technologii, zasobów ludzkich oraz systemów informacyjnych i kontrolnych. Z tego wynika, że kontrola strategiczna powinna się koncentrować na tych pięciu obszarach i w ten sposób zapewnić skuteczną realizację strategii. Na zakończenie tej części rozważań trzeba powiedzieć, że natychmiastowa i nerwowa reakcja na wszystkie odchylenia od normy lub planu w kierunku zapewniania koniecznej zgodności rzeczywistości z ich treścią nie musi być efektywnym posunięciem. Odchylenia mogą być korzystne. Na szersze omówienie tego zagadnienia nie ma tu miejsca. Chcielibyśmy natomiast przedstawić inne spojrzenie na pojęcie i rolę kontroli strategicznej.

Z uwagi na długi okres planowania i szczególnie związaną z tym nie przejrzystość (złożoność) i niepewność, kontrola zaszłości czekająca na wy-niki realizacji strategii, byłaby rażącym zaniedbaniem. Kontrolę strategiczną należy raczej pojmować jako proces towarzyszący planowaniu, a nie jako ostatnie ogniwo zarządzania strategicznego. H. Steinmann i G. Schreyoegg (1998), uważają, że proces ten musi się zacząć z chwilą rozpoczęcia selekcji w szczególnej fazie procesu planowania, jaką jest „planowanie planowania”, czyli planowanie obejmujące funkcję planowania. W literaturze bardzo często podkreśla się wyjątkowość, niepowtarzalność i newralgiczność procesu planowania. Strategiczny proces planowania charakteryzuje się w dużej mierze tym, że niepewność i niejasność jako pochodne rozciągania procesów myślowych w czasie są eliminowane przez przyjmowanie

określonych „założeń”. Najtrudniejsze w tym wszystkim jest ustalenie wspólnie akceptowanych założeń. Wiadomo bowiem, że mimo niepewności i złożoności, planowanie wymaga jednoznaczności, aby zalecić działania. W celu pokonania tego dylematu zarządzanie musi niejako sztucznie stwarzać jednoznaczność. Przez wzorce interpretacyjne, ustanawianie priorytetów, filtrowanie itd., musi zredukować wynikającą z niepewności i złożoności niejednoznaczność do poziomu umożliwiającego dalsze prace. Ten proces redukcji dokonywany jest przez różnego rodzaju zabiegi. Z założenia jest on nie w pełni możliwy do opanowania i tym samym jest selektywny.