Preliminarze zmienne są najodpowiedniejsze tam, gdzie operacje mają charakter powtarzalny, gdzie występuje wiele rozmaitych rodzajów kosztów i gdzie koszty te można dokładnie oszacować. Preliminarze zmienne są szczególnie przydatne w zakładach produkcyjnych w sektorach takich jak przemysł hutniczy lub zabawkarski. Główną wadą preliminarzy zmiennych jest często wysoki koszt ich oprocentowania. Mimo wad są one powszechnie stosowanymi instrumentami planowania i kontroli działań na każdym szczeblu organizacji. Jest wiele przyczyn ich powszechnego stosowania.

-5. Profesjonalizm audytorów. Pracownikom komórek audytu należy stawiać wysokie wymagania dotyczące umiejętności zawodowych, umiejętności po-stępowania z ludźmi na wszystkich szczeblach organizacji oraz zdolności do twórczego myślenia. Audytor powinien potrafić przystosować się do nieustannie zmieniającego się środowiska, z którym styka się w ramach wykonywania różnorodnych zadań, a także szybko zdobywać wiedzę dotyczącą nowych technik i usług. Zarejestrowane problemy powinien przedstawiać w dokumentach prostym, przejrzystym językiem.

Rys. 1 przedstawia przepływ informacji i działania korygujące we wszystkich wymienionych rodzajach kontroli. Podstawowym czynnikiem sprawnej kontroli jest szybkość informacji. Im wcześniej wykrywa się od-chylenia, tym szybciej można podjąć działania korygujące. Zasadnicze zna-czenie ma też dokładność, gdyż działania korygujące oparte są na informa-cjach uzyskanych ze sprawozdań, wydruków komputerowych czy innych źródeł.

Duże pole na średnich poziomach kierowania Silna ekspansja Przedsiębiorstwa wielo-zakładowe , koncerny Duże przedsiębiorstwa usługowe i handlowe

Szczególne cechy dzia-łalności gospodarczej Ponadprzeciętne zagro-żenie z powodu możli-wej nieregulamości i strat Banki przedsiębiorstwa ubezpieczeniowe

Jakość procesów we- wnątrz-organizacyj nych Kompleksowe procesy pracy szczególnie w ob-szarze finansów i ra-chunkowości Długie kanały informacyjne z rozdrobnionym przepływem dokumenta-cji

R. Griffin wyróżnia dwie dominujące formy kontroli organizacyjnej: biurokratyczną i angażującą pracowników. Na rys. 11 pokazano osiem elementów różniących obie formy. Tylko w niewielu organizacjach system kontroli opiera się wyłącznie na jednej formie, natomiast przeważnie stoso-wane są obie, z wyraźną przewagą jednej lub drugiej.

Kontrola biurokratyczna jest formą kontroli organizacyjnej odznacza-jącą się formalnymi i mechanistycznymi rozwiązaniami strukturalnymi, będą-cymi dziełem specjalistów od kontroli zatrudnionych w aparacie zarządzają-cym. Jak pokazuje rys. 11 celem kontroli biurokratycznej jest wymuszanie podporządkowania się pracowników. Sięgające po nią organizacje opierają się na ścisłych przepisach i sztywnej hierarchii, koncentrują się na doprowadzeniu do tego, by pracownicy spełniali wymagania osiągnięć uznanych za minimalne. Takie organizacje mają przeważnie wysmukłą strukturę. Ponadto ich system nagradzania koncentruje się na wynikach indywidualnych i dopuszcza jedynie ograniczone i formalne współuczestnictwo pracowników. W podejściu wielu instytucji do kontroli organizacyjnej widoczne są jest elementy kontroli biurokratycznej. Kierownictwo wprowadza liczne przepisy regulujące zachowania pracowników np. rozliczanie delegacji służbowych, zwrot kosztów, warunki udzielania urlopów itd. System oceny efektów pracy posuwają się bardzo daleko w określaniu możliwego do przyjęcia minimalnego poziomu wyników, a nagradzanie opiera się na ocenie indywidualnego wkłady pracownika. Wielu pracowników twierdzi, że ma zbyt mało do powiedzenia w sprawie zarządzania organizacją. Jej struktura jest znacznie bardziej rozbudowana w pionie niż struktura innych wielkich organizacji rozbudowujących powiązania poziome.

Charakterystyczna dla marketingu skłonność postrzegania rynku w kategoriach klientów przedsiębiorstwa (czyli inaczej mówiąc możliwości zyskownej sprzedaży oferowanego produktu) uzasadnia wyróżnianie po-szczególnych składników turystycznego rynku. Jako kryteria jego podziału wykorzystywane są najczęściej:

– cechy konsumenta,

– motywy uprawiania turystyki oraz

Kwestionariusz wysyłany pocztą a) niski koszt, b) szeroka dy-strybucja uwarunkowana jedynie dotarciem przez pocztę, c) szybkość, d) łatwość dotarcia do poszczególnych grup społecznych, e) eliminacja wpływu ankietera a) niski procent wypełnionych kwestionariuszy, b) zazwyczaj brak reprezentatywności próby, c) dwuznaczność odpowiedzi, d) możliwość „fałszowania” przez respondentów metryki Kwestionariusza

Zarządzanie personelem ma swój wymiar funkcjonalny, instytucjonalny i instru-mentalny. W wymiarze funkcjonalnym obejmuje organizowanie poszczególnych zadań i czynności w procesy osiągania celów w sferze personalnej. W wymiarze instytucjonalnym odnosi się do określenia ról i kompetencji podmiotów uprawnionych do podejmowania decyzji personalnych oraz wzajemnych powiązań między nimi. Z kolei w wymiarze instrumentalnym dotyczy doboru właściwych metod i technik rozwiązywania problemów personalnych.

Zarządzenie przez obchód ma wiele wspólnego z wymyśloną i wy-próbowaną w praktyce przez K. Blancharda i S. Johnsona (1995) atrakcyjną koncepcję zarządzania pod nazwą „Jednominutowy menedżer”). Ten bardzo skuteczny sposób zarządzania może być realizowany właśnie w czasie ob-chodów i wizytacji stanowisk.

Koncepcja jednominutowego menedżera polega na: wytyczaniu, jednominutowych celów (zadań), udzielaniu jednominutowych pochwał, udzielaniu jednominutowych reprymend (napomnień).

Z właściwą sobie swobodą M. Armstrong (1998, s. 16-17) prze-strzega, że wszystkie liczby należy traktować ostrożnie. Mogą ukrywać więcej, niż odsłaniają. Potknięcia, których należy się wystrzegać, to:

$ Nie reprezentatywna sprawozdawczość – wybrane dane nie uwzględniają głównych zagadnień, ukrywają niekorzystne wyniki lub kładą nadmierny nacisk na korzystne osiągnięcia.