<> Skuteczni menedżerowie skupiają się na świecie zewnętrznym orga-nizacji. Ogniskują swe wysiłki raczej na rezultatach, niż na samej pracy. Zaczynają raczej od pytania – „jakich rezultatów się po mnie oczekuje”, niż od pracy do wykonania nie mówiąc już o technice i narzędziach.

Skuteczni menedżerowie wiedzą na czym budować sukces. Budują na zaletach – na siłach swoich, na siłach zwierzchników, kolegów i pod-władnych, i to na zaletach danej sytuacji, czyli na tym, co kto potrafi zrobić. Nie budują na słabościach. Nie zaczynają od rzeczy, których zro-bić nie mogą.

Problemy personalne mogą być związane z każdym wymiarem i poziomem za-rządzania personelem w przedsiębiorstwie. Warto dodać, że przy ich identyfikowaniu i rozwiązywaniu należy brać również pod uwagę wiele czynników oddziałujących zarówno na treść formułowanych zadań szczegółowych, podstawowe procesy

i kształt organizacyjny funkcji personalnej, jak też na stosowane w jej obszarze techniki. Czynniki dzieli się na te, które występują wewnątrz firmy, tworząc kontekst wewnętrzny funkcji personalnej, oraz te, które znajdują się na zewnątrz organizacji, stanowiąc jej otoczenie podmiotowe i makrootoczenie.

Rozbudowywanie mierników i komplikowanie metod pomiaru wyko-nania często idzie w parze z rozbudowywaniem systemu kontroli ponad po-trzebę. Z tą tendencją również należy walczyć. Problem nadmiernej kontroli można rozwiązywać na trzy sposoby.

Po pierwsze, instrumenty kontrolne należy skoncentrować ma głów-nych zadaniach, zamiast na sprawach drobnych czy mało ważnych. Odpo-wiada to w części temu, co zaobserwowali Peters i Waterman, stwierdzając, że w doskonale zarządzanych firmach występują jednocześnie cechy rygo-rystyczne i swobodne. Firmy te ściśle kontrolują efektywność, dotyczącą głównych wartości, które cenią, i jednocześnie zezwalają na znaczną swo-bodę, samodzielność i nowatorstwo w dążeniu do realizacji celów związa-nych z tymi wartościami. Skoncentrowanie się na głównych zadaniach eli-minuje znaczną część marnotrawstwa i zbędnych napięć wywołanych przez „kontrolę dla kontroli”.

Najlepszym chyba miernikiem właściwego działania w tej dziedzinie jest to, czy przedsiębiorstwo dysponuje ludźmi o odpowiednich kwalifika-

cjach wtedy, gdy ich potrzebuje. Ten podstawowy wskaźnik można poprzeć odpowiednimi spisami personelu (z uwzględnieniem potencjalnych możli-wości awansowania poszczególnych osób), sprawozdaniami dotyczącymi awansów wewnątrz przedsiębiorstwa, awansów wynikających z realizacji programu doskonalenia kadr oraz z liczebności i jakości personelu w stosunku do potrzeb.

Możliwości tworzenia rozwiązań organizacyjnych, zapewniających skuteczną współpracę wielu komórek organizacyjnych liniowych i sztabowych dla przeprowadzenia kontroli coraz bardziej złożonych zadań i warunków ich realizacji, są nieznaczne Złożoność zadań stawia wysokie wymagania pod względem fachowość i odpowiedzialności Wykrywane błędy często są ukrywane i lekceważone

Ten pierwszy jest zawsze w sytuacji dodatniej. Analizując zachowania po obu stronach pozornej lub rzeczywistej bariery, jaka dzieli kontrolujących od kontrolowanych, trudno się dziwić, że ludzie nie lubią podlegać kontroli. Sam wyraz „kontrola” nasuwa negatywne skojarzenia, a każdy przecież unika nieprzyjemnych zdarzeń. Chociaż jest sprawą naturalną, że ludzie unikają krytyki, jednak nie oznacza to, że można wyeliminować kontrolę. Gniew, złość lub nawet agresja z powodu kontroli, wiążą się z ocenami, które są sprzeczne, niesprawdzalne, nieprzewidywalne lub nieosiągalne.

poprawa wizerunku firmy w otoczeniu. W grupie elementów motywowania pozapłacowego o charakterze materialnym występują ponadto: ubezpieczenia, bony towarowe, przydzielanie pracownikom sa-mochodu służbowego, telefonu komórkowego. Do tej grupy należą też pożyczki ni-skooprocentowane i bezzwrotne. Powszechne są pożyczki udzielane pracownikom z funduszu socjalnego czy też środków obrotowych firmy. Innym świadczeniem jest otaczanie pracowników i ich rodzin opieką medyczną. Stosowane są także zakupy przez pracowników produktów firmy po preferencyjnych cenach bądź nagrody rze-czowe, szeroki zakres usług socjalno-rekreacyjnych, przyjęcia okazjonalne, fundowanie wczasów, wycieczek szczególnie wyróżniającym się pracownikom, wynajem sal, basenów, organizacja imprez sportowych, festynów rodzinnych.

Postawę pracowników w stosunku do przedsiębiorstwa można ocenić za pomocą tak już ogólnie przyjętych wskaźników jak wskaźnik płynności kadr, wskaźnik absencji, ilość wypadków przy pracy oraz zakres, w jakim pracownicy przyczyniają się do racjonalizacji. L.Bittel (1998, s.217)dodaje do tego takie miary jak: stosunek liczby pracowników nieprodukcyjnych do produkcyjnych. Stosunek ten jest w szczególności przydatny w przemyśle, gdzie zatrudnieni przy „pracy bezpośredniej” mogą być łatwo odróżnieni od pracowników działów doradczych i usługowych (zatrudnieni przy „pracy pośredniej”). Koncepcja ta głosi, że praca pośrednia wnosi niewiele lub nawet nic do samego produktu, więc jej stosunek do pracy bezpośredniej powinien być ściśle określony.

Jednym z głównych źródeł sukcesu organizacji na rynku jest posiadany przez nią kapitał ludzki, co zgodnie potwierdzają teoretycy i praktycy. Stąd też zasadniczym problemem staje się stworzenie odpowiednich warunków dla pełnego spożytkowania tego kapitału. Możliwe jest to poprzez ciągłe doskonalenie procesu zarządzania tym kapitałem, obejmującego także elementy kontroli. Naturalnie przedsiębiorstwa mogą funkcjonować bez audytu personalnego, ale w dłuższym okresie nie będą w stanie skutecznie prowadzić działalności bez efektywnego systemu kontroli. Dlatego konieczne staje się umieszczenie systemu kontroli wewnętrznej w odpowiednim kontekście i perspektywie. Efektywne kontrole wewnętrzne nie rozwiążą wszystkich problemów przedsiębiorstwa, ale nieskuteczne kontrole lub ich brak mogą spowodować poważne problemy. Należy przy tym pamiętać, ze kontrola wewnętrzna stanowi jeden z obszarów szeroko rozumianego procesu zarządzania i nawet, gdy jest najbardziej efektywna nie może być traktowana jako lekarstwo na złe decyzje, nieskuteczne zarządzanie lub nieprzewidywalne zdarzenia zewnętrzne. Natomiast dobre zarządzanie i efektywne kontrole wewnętrzne mogą sprawić, że organizacja szybko i skutecznie stawi czoła nieprzychylnym warunkom i pomóc w ograniczeniu ich najgorszych skutków .

Wskaźniki płynności. Te wskaźniki mierzą krotko terminowe zobo-wiązania finansowe przedsiębiorstwa – jego zdolności spłacania bieżących wierzytelności, w miarę jak stają się wymagalne.

Wskaźniki płynności bieżącej jest wyliczony w następujący sposób: Aktywa bieżące (zapasy, dłużnicy i gotówka) Zobowiązania krótkoterminowe (wierzyciele i narosłe odsetki)

W terminologii współczesnej nauki o zarządzaniu częściej niż wyrazu wydajność używa się takich ocen jak: efektywność, sprawność, skuteczność, ekonomiczność. Wszystkie one związane są z oceną celów i kosztów działalności. W popularnej w latach siedemdziesiątych książce Kemball- Cooka, „Luka organizacyjna” odnajdujemy ciekawy zestaw celów kierun-kowych – celów konkretnych i strategii – tab. nr 2.

Otoczenie zewnętrzne funkcji personalnej tworzą interesariusze działający na zewnątrz przedsiębiorstwa, w szczególności podmioty i instytucje związane z rynkiem pracy, oraz czynniki makrootoczenia o charakterze demograficznym, technicznym, ekonomicznym, prawnym, społeczno-kulturowym i ekologicznym. Obecnie czynnikiem wywierającym coraz większy wpływ na strategie, procesy i metody zarządzania personelem w przedsiębiorstwie jest postępująca globalizacja .

Inne rodzaje kontroli bieżącej są typu „sterującego”. W zależności od stopnia odchylenia proces jest stopniowo poprawiany bez jego zatrzymywa-nia. Jest to podobne do prowadzenia samochodu po krętej drodze, kiedy to kierowca nieustannie poprawia pozycję samochodu względem linii środko-wej. Kontrola sterująca ma wykrywać odchylenia od jakiejś normy lub celu i umożliwiać dokonanie korekt przed zakończeniem określonej sekwencji

W ramach prowadzonego audytu personalnego można wyróżnić dwa wiodące kierunki, które powinny być realizowane równolegle. Są to: audyt personelu oraz audyt systemu zarządzania zasobami ludzkimi.

W pierwszym przypadku badanie i analiza obejmuje stan i strukturę zatrudnienia wg różnych kategorii i przy wykorzystaniu odpowiednich metod pomiaru . Ten obszar obejmuje także badanie i analizę problematyki efektywności i kosztów wynikających z funkcjonowania pracowników w organizacji oraz badanie kompetencji i motywacji pracowników. W drugim przypadku audyt obejmuje system zarządzania zasobami ludzkimi zarówno w wymiarze instytucjonalnym, funkcjonalnym, jak i instrumentalnym. Jest ukierunkowany na pozyskanie i ocenę informacji umoż-liwiających określenie mocnych i słabych stron firmy w dziedzinie zarządzania za-sobami ludzkimi, dając tym samym podstawę do podjęcia działań korygujących i usprawniających dotychczasową praktykę zarządzania.