Nie mniej istotna jest możliwość wykonywania pracy wymagającej zaangażowania oraz innowacyjności. Firmy, w których prowadzono badania wskazywały, że ich pracownicy wykazują wysoki poziom zaangażowania oraz innowacyjne i kreatywne postawy. Dlatego w tych firmach tworzy się warunki pozwalające wyzwalać zaangażowanie oraz innowacyjność i kreatywność. Wszyscy pracownicy angażowani są do samodzielnej realizacji zadań, a zakres przyznanych uprawnień sprzyja wielu inicjatywom. Ponadto:

W cytowanym przez nas wcześniej artykule K. Adamiecki stanowczo odmawiał czynnościom sprawdzających miana kontroli, jeśli nie można usta-lić co jest wielkością wzorcową. Przypomnijmy tę znakomitą myśl pioniera naukowego zarządzania. Pisał on, że „mając do czynienia zawsze z dwoma wielkościami: jedną, przedstawiającą stan rzeczywisty i drugą – stan wzor-cowy, możemy odchylenie wyrażać w postaci różnicy tych wielkości lub też w ich stosunku. Ten drugi sposób jest lepszy gdyż daje pojęcie o stopniu od-chylenia. Ponieważ przy postępowaniu podług zasad naukowej organizacji mamy zawsze na widoku jakiś wzorzec (standard), do którego dążymy (plan wzorcowy, sposób wykonania wzorcowy, produkcja wzorcowa, rozchody wzorcowe, czas wzorcowy) i z każdym porównywanym stan rzeczywisty, przeto zjawia się konieczność ustalenia nazwy dla powyższego stosunku. Amerykanie nazywają stosunek ten wyrazem „effciency”(Adamiecki, 197, s. 237). Wyraz ten jest wyjątkowo trudny do przetłumaczenia na język polski. Już za czasów Adamieckiego zastanawiano się, który z polskich terminów jest jemu najbliższy: wydajność, sprawność, produkcyjność, skuteczność. Osobom skupionym wokół Adamieckiego wyraz wydajność wydawał się najodpowiedniejszym do określenia omawianego stosunku.

– poziom 3, gdy wyniki i postawa przyczyniają się do rozwoju pionu,- poziom 4, gdy wyniki i postawa przyczyniają się do rozwoju zakładu jako całości.

W niektórych przedsiębiorstwach zakłada się, że kompetencje muszą się przekładać na wyniki i motywacja powinna być związana głównie z wynikami. Jeśli np. firma ma pracowników o wysokim poziomie kompetencji w dziale marketingu, to musi to skutkować nowymi kontraktami, zdiagnozowaniem rynku itp. Wynagradzanie za wyniki przybiera z reguły formę premii/nagród. W przedsiębiorstwach, z których doświadczenia pochodzą wskazywano na następujące przesłanki stosowania wynagradzania za wyniki:

Konieczność skrócenia cykli kontroli pojawiła się wraz z potrzebą do-stosowania celów przedsiębiorstw i sposobów ich realizacji do dynamicznego otoczenia. Modele kontroli przez sprzężenie zwrotne najwcześniej były stosowane w dużych przedsiębiorstwach w USA, bo już w końcu lat trzy-dziestych. Ich ekspansja nastąpiła jednak dopiero w początkach lat siedem-dziesiątych. Na przykład w szwajcarskich przedsiębiorstwach konieczność skrócenia cykli kontroli w porównaniu do cykli planowania wystąpiła dopiero po 1973 roku.

Omówione procesy związane z rozwojem funkcji kontroli ujawniły jej wagę i znaczenie dla efektywnego zarządzania przedsiębiorstwem. Coraz powszechniej kontrola uważana jest za instrument informowania członków kierownictwa, czy wybrany przez nich kierunek rozwoju przedsiębiorstwa jest utrzymywany, a przyjęte zadania osiągane. Co więcej, oczekiwania wobec kontroli nieustannie rosną, a niepewność działania w turbulentnym otoczeniu sprzyja tendencji do kontrolowania także słuszności założeń prowadzonej polityki rozwojowej oraz wybranych celów strategicznych. Wraz z instrumentalizacją zarządzania stawiane są przed nią również zadania w zakresie weryfikacji stosowanych instrumentów zarządzania.

Postęp w dziedzinie badań i studiów nad nowoczesnymi metodami kontroli w skali całego świata jest duży. Doświadczenia krajów uprzemy-słowionych wskazują na nierozerwalny związek, wręcz jedność funkcji pla-nowania i kontroli, a także pozostałych funkcji zarządzania, tj. organizowania i motywowania, od których zależy sprawność zarządzania i wykonawstwa, a ostatecznie egzystencja przedsiębiorstwa. Nowoczesne systemy zarządzania i takież rozwiązania organizacyjne bez wyjątku akcentują bezpośredni, silny związek między zakresem kontroli a stopniem decentralizacji decyzji gospo-darczych oraz stosowanych w jej obrębie instrumentów zarządzania. Sto-sunkowo nowa jest tendencja do rozwijania i upowszechniania technik sa-mokontroli. W odniesieniu do autonomicznych jednostek organizacyjnych obserwowane w ostatnich latach tendencje w rozwoju kontroli to:

Menedżerowie często skłonni są mierzyć efektywność w dogodnym dla nich czasie. Na przykład jakość wyrobów chcą sprawdzać pod konie dnia roboczego lub oceniać pracowników jedynie w trakcie dorocznego

przeglądu kadrowego. Należy unikać takiej pokusy, gdyż może ona prowa-dzić do nie reprezentatywnych pomiarów. Jeśli, na przykład, pracownicy przy taśmie montażowej o tym wiedzą, mogą pracować szczególnie starannie przy ostatnich partiach wyrobów. Sprawdzanie jakości wyrobów w sposób losowy w ciągu dnia przypuszczalnie zapewni wiarygodniejsze pomiary. W przypadku norm długookresowych i dotyczących wysokiego szczebla wystarczy kontrola coroczna. W innych jednak warunkach porównania powinny być częstsze. Na przykład, przedsiębiorstwo dotknięte niedoborem płynnych środków finansowych może być zmuszone obserwować stan rezerwy pieniężnych w ujęciu dziennym. W wielu firmach, które znalazły się lub znajdują się na skraju bankructwa, ich menadżerowie niemal codziennie sprawdzają rezerwy gotówkowe (Griffin, 1999).

wiedzy i kwalifikacji kontrolerów. W praktyce ukształtowały się dwa podstawowe rozwiązania dotyczące organizacji i funkcji kontroli w przedsiębiorstwach:

-1. kontrola typu niemieckiego, charakterystyczna dla większości przedsiębiorstw europejskich 2. kontrola typu amerykańskiego.

Nazwy te są konsekwencją rodowodu powstania tych dwóch podsta-wowych koncepcji kontroli jako funkcji zarządzania przedsiębiorstwem. Odzwierciedlają one istotne różnice w zadaniach, jakie podejmuje kontrola w każdym z tych rozwiązań w procesie zarządzania przedsiębiorstwem.

-2. Koszty zmienne. Są to wydatki, które zmieniają się wprost proporcjo-nalnie do ilości wykonanej pracy. Przykładem są surowce – im więcej

wytwarza się wyrobów, tym więcej jest ilość (i koszt) potrzebnych surowców. 3. Koszty półzmienne. Są to koszty, które zmieniają się zależnie od ilości wykonanej pracy, ale nie w sposób wprost proporcjonalny. Koszty pół-zmienne często stanowią znaczną część wydatków organizacji. Na przy-kład w krótkich okresach koszty robocizny są często kosztami pół- zmiennymi – liczba zatrudnionych (lub zwalnianych) pracowników zazwyczaj nie jest bezpośrednio zależna od codziennych zmian wielkości produkcji. Podobnie, całkowity koszt sprzedaży nie zmienia się wprost proporcjonalnie do liczby sprzedanych wyrobów.

Niezależnie od rodzaju audytu warunkiem uczynienia z niego skutecznego instrumentu doskonalenia zarządzania zasobami ludzkimi jest opracowanie i przestrzeganie odpowiedniej procedury audytowania, która powinna uwzględniać przyjęte standardy oraz specyfikę danej organizacji. Powinna ona obejmować:

zaplanowanie audytu w powiązaniu z oceną ryzyka, wyznaczenie celu, przedmiotu i zakresu audytu, badanie, ocenę i diagnozę stanu faktycznego w odniesieniu do wyznaczonych standardów,

Jednym z głównych powodów zajmowania się kontrolą strategiczną jest koszt utrzymania wielkiej armii menedżerów i kontrolerów we współczesnych organizacjach, którzy zaangażowani w procesy kontrolne stawiani są wobec potrzeby podejmowania zbyt wielu decyzji korekcyjnych. Systemy organizacyjne takiego obciążenia korekcyjnego nie wytrzymują i cierpią na „nadkontrolę”. Dlatego coraz częściej formułowana jest postulatywnie zasada, że kontrola powinna być usytuowana w punktach strategicznych, tj.

Pozycja rynkowa i prestiż firmy ma istotne znaczenie dla przyswojenia sobie określonej kultury organizacyjnej i zdobycia praktycznej wiedzy, jak też kształtowania dalszej kariery.

Formy uznania, pochwały wpływają na zwiększenie poczucia własnej wartości. Pochwała jest czynnikiem budującym poczucie wartości. Pracownik czuje się na tyle wartościowy, na ile czuje się godny pochwał. Mogą być one udzielane na posiedzeniu lub spotkaniu, gdy przedstawia się, co dana osoba osiągnęła, jak również poprzez listy pochwalne. Chwalić należy te osiągnięcia i postępowania, których powielenie jest szczególnie ważne. Dobrzy pracownicy chcą być zauważani i doceniani za swój trud. Okazywanie uznania pracownikom wzmacnia motywację, zaangażowanie, poczucie własnej wartości i samoocenę.

Kierownicy powinni ustalić, czy normy mają być jednakowe w podobnych jednostkach organizacji. Na przykład regiony sprzedaży mogą być uznane w przybliżeniu za równoważne, a zatem efektywność sprzedawców należałoby mierzyć za pomocą jednolitego miernika. Często jednak trzeba uwzględniać poprawki związane z odmiennymi warunkami działania danej jednostki lub osoby. Jeśli na przykład regiony sprzedaży są nieporów-nywalne, efektywność sprzedawcy można oceniać na podstawie historycz-nego miernika sprzedaży w jego regionie.

Trzeba powiedzieć, że przyjęte założenia nigdy nie mogą być kom-pletne w tym sensie, że rozpoznane zostały wszystkie istotne trendy i(lub) przewidziano wszystkie nowe kierunki rozwoju. Aby ograniczyć możliwe ryzyko, kontrola strategiczna musi więc być ukierunkowana także na sfery pominięte przez przyjęte założenia i być może zagrażając ustalonemu stra-tegicznemu kursowi rozwoju firmy. Tu można wykorzystać fakt, że te nie znane lub nie rozpoznane kierunki rozwoju ujawniają się stopniowo w trakcie implementacji strategii w postaci zakłóceń, utrudniając działanie i(lub) fałszując obraz oczekiwanych zdarzeń. Z chwilą rozpoczęcia realizacji stra-tegii musi się rozpocząć także zbieranie takich informacji. Jest to naturalne zadanie strategicznej kontroli realizacji. Na podstawie zakłóceń, jak również prognozowanych odchyleń w zakresie realizacji strategicznych celów po-średnich (w literaturze mówi się o nich jako o „kamieniach milowych”), powinna ona stwierdzić, czy obrany kurs strategiczny jest zagrożony czy nie. Te selektywne czynności kontrolne mieszczą się w nadzorze strategicznym stanowiąc o jego ważności. Doświadczenie bowiem podpowiada, że z reguły istnieją liczne zdarzenia, które z jednej strony zostały pominięte przy przyjmowaniu założeń lub źle ocenione, z drugiej zaś nie znalazły jeszcze swego odbicia w wynikach i skutkach wdrażanych strategii. Na pytanie czy nadzór strategiczny jest ważny można odpowiedzieć, że jest on nieodzowny ze względu na niemożność zakreślenia strategicznego pola decyzyjnego przedsiębiorstwa. Jest to w zasadzie nie ukierunkowana czynność kontrolna, tzn. nie dotyczy ona określonego uprzednio konkretnego obiektu. Aby jednak mimo to móc zdobyć informacje – a bez skali nie ma informacji