Aby sobie poradzić z tą trudnością, wielu menadżerów posługuje się budżetem zmiennym (tego rodzaju budżet określa się jako elastyczny lub ruchomy). Budżety stałe wyrażają właściwy poziom kosztów przy jednej, określonej wielkości produkcji natomiast budżety zmienne są to programy kosztów, wykazujące, w jaki sposób poszczególne koszty powinny się zmieniać w zależności od zmian w danej działalności lub wielkości wyników. Budżety zmienne są zatem przydatne przy określaniu w realistyczny

-3. Jakie pojawiły się objawy wywołujące niepokój? Są to stany, które to-warzyszą końcowym wynikom, ale bezpośrednio nie mają na nie wpływu. Na przykład, jeśli akwizytorzy z opóźnieniem składają sprawozdania ze sprzedaży, kierownik może przyjąć, że plany sprzedaży nie zostały zrealizowane. Trudność polega na tym, że objawy mogą prowadzić do całkowicie błędnych lub mylących interpretacji.

tym, że w miarę jak wykonane prace oddalają się od linii montażowej, składu czy maszyny do księgowania, ich kontrola staje się coraz bardziej skom-plikowana, a często i coraz ważniejsza.

W polskiej literaturze wiele cennych myśli odnośnie pomiaru zadań na użytek kontroli wniósł nieocenionej pamięci opiekun młodej kadry naukowej wybitny znawca administracji i stosunków przełożony-podwładny Profesor Stanisław Kowalewski. Zwracał uwagę na konieczność równoczesnego przekazywania podwładnym zadań i mierników, według których będą oni kontrolowani i według których będą mogli kontrolować sami siebie. Mierniki narzucone („z zewnątrz”) mogą spotkać się z nieprzychylnym stosunkiem wykonawców. Dlatego trzeba pamiętać o konieczności ustalania mierników przy ich czynnym udziale. Obiektywizowanie mierników pracy poprzez udział w ich ustalaniu personelu wykonawczego nie tylko ułatwia kontrolę, ale przyczynia się do ułożenia bardziej prawidłowych stosunków międzyludzkich i do podnoszenia morale pracowników. Brak obiektywnych

negocjatora: menedżer reprezentuje firmę w negocjacjach dotyczących wszelkiego typu porozumień wewnętrznych i zewnętrznych i ustala wa-runki problemów do rozwiązania.

Witold Kieżun(1997) przyjął za podstawę analizy istoty pracy mene-dżera trzy zasadnicze jego role, a mianowicie: A. rolę organizatora, która obejmuje całość działalności czysto organi-zatorskiej, a więc dobór podwładnych, ustalenie zakresu działania, budowę struktur organizacyjnych, ustalenie powiązań informacyjnych, systemu motywacyjnego, systemu kontroli, bieżące nadzorowanie, planowanie, dzielenie zasobów, organizację procesu pracy

Modele kontroli -kontrola ex post na wszelkich szczeblach zarządzania w przedsiębiorstwie i w wy-konawstwie -dziedzinowe systemy kontroli przez sprzężenie zwrotne,

-kontrola przez sprzężenie zwrotne w wykonawstwie -dziedzinowe systemy kontroli przez sprężenie zwrotne na wszystkich szczeblach za-rządzania w przedsiębiorstwie ,

-kontrola ex post w wyko-nawstwie. -dziedzinowe systemy kontroli przez sprężenie zwrotne na wszystkich szczeblach zarządzania -kontrola ex post w wy-konawstwie -zintegrowane systemy kontroli oparte na modelu kontroli przez sprężenie zwrotne

Dla uzyskania tego wskaźnika wypróbowuje się wiele sposobów po-dejścia do pracowników przedsiębiorstwa, agentów handlowych oraz do grup społecznych złożonych z pracowników różnych przedsiębiorstw. W odniesieniu do pracowników pomiary obejmują takie czynniki jak poczucie bezpieczeństwa w pracy i życiu osobistym, zabezpieczenie warunków materialnych i odpowiednich warunków pracy, jak również określonego standardu życiowego. Badanie opinii agentów handlowych może polegać na porównaniu, jak oceniają oni to przedsiębiorstwo w porównaniu z firmami konkurencyjnymi. Badania środowiskowe mogą być poparte danymi ilościowymi wynikającymi z porównania płac w zainteresowanym przed-siębiorstwie z płacami w innych przedsiębiorstwach, liczby podań o prace w określonym czasie, lokalnie dokonywanych zakupów, udziału czołowych pracowników przedsiębiorstwa w pracach organizacyjnych poza przedsię-biorstwem itd. Pozycję przedsiębiorstwa wśród społeczności przemysłowej można zbadać studiując, jak oceniają je detaliści i konkurenci.

Kompetencje różnicujące w zakresie przedsiębiorczości muszą być określone w modelu jako kompetencje kluczowe. Kompetencja kluczowa jest to kompetencja najważniejsza z punktu widzenia stworzonego modelu, a tym samym z punktu widzenia organizacji. Kompetencje te powinny być szczególnie silnie wspierane i nagradzane. Wykorzystanie pojęcia kompetencji kluczowych pozwala ukierunkować działania wspierające zachowania przedsiębiorcze we wszystkich obszarach zarządzania zasobami ludzkimi. Jest to szczególnie istotne z uwagi na istniejące zawsze ograniczenia finansowe.

Również silnym wsparciem dla funkcjonowania systemu jest planowanie ścieżek kariery powiązane z wykazywaniem kompetencji, a więc i pożądanych zachowań przedsiębiorczych. Możliwości awansu czy przemieszczenia w ramach struktury związane z wykazywaniem zachowań przedsiębiorczych są jasnym sygnałem dla pracowników. Mają oni świadomość, które działania są przez firmę wspierane i nagradzane. Możliwości awansu i rozwoju zawodowego muszą uzyskać wsparcie ze strony systemu szkoleń. Profile kompetencyjne określają zestaw kompetencji,

-3. wszystkie puste stoliki musza być oczyszczone do 5 minut po odejściu gości. Trudno nie zgodzić się z Griffinem, że w miarę możliwości normy usta-lone dla celów kontroli powinny być wyprowadzone z celów organizacji

i podobnie jak cele powinny być formułowane w mierzalnych kategoriach. Zauważmy, że norma 1 dla restauracji szybkiego żywienia wyznacza granice minut i cel 95% ogółu klientów. W normie 2 cel jest domyślny: dotyczy „wszystkich” przygotowanych hamburgerów. Szerzej ujmując, normy kontrolne odzwierciedlają również strategię organizacji. Normą kontrolną dla detalisty może być cel zwiększenia rocznej wielkości sprzedaży o 25% w ciągu pięciu lat. Celem szpitala może być zwiększenie współczynnika wyzdrowień pacjentów do 98% w ciągu 6 lat. Uniwersytet może przyjąć za normę, albo cel, ukończenie studiów przez 8% studentów – sportowców w ciągu 5 lat od zapisu. Krótko mówiąc, normy kontrolne mogą być tak wąskie lub tak szerokie jak działalność, do której się odnoszą. Poza tym powinny one logicznie wynikać z celów organizacji.

-1. strategiczny nadzór jako globalna funkcja podstawowa i towarzyszące mu funkcje specjalne, tj.: 2. strategiczna kontrola realizacji i 3. strategiczna kontrola założeń.

Obecności kontroli w procesie planowania jest jednym z najważniejszych warunków jego pomyślności. Dla podkreślenia ciągłości i bliskości jej występowania używa się pojęcia nadzór strategiczny. Towarzyszy on czynnie od początku procesu formułowania strategii. Natomiast kontrola założeń koncentruje się na założeniach przyjętych w procesie planowania. Nieco inne jest zadanie kontroli realizacji. Skupia ona uwagę na zbieraniu tych wszystkich informacji, które pojawiają się w trakcie urzeczywistniania stra-

kontrolę wyników gospodarczych, kontrolę wyników finansowych oraz ^ kontrolę techniczną (kontrolę jakości wyrobów).

W praktyce, szczególnie w dużych przedsiębiorstwach, przy tworzeniu systemów kontroli wyników łączy się niektóre z wymienionych tu kryteriów. Stąd można mówić na przykład o systemie kontroli wyników gospodarczych czy finansowych w produkcji, zaopatrzeniu, inwestycjach itp., czy też o systemach kontroli krótkookresowych wyników finansowych lub go-spodarczych w różnych obszarach działalności przedsiębiorstwa.

Nawiązując do istoty integracyjnego zarządzania personelem (kadrami), które – za T. Listwanem – najkrócej można określić jako zbiór działań (decyzji) odnoszących się do pracowników, a służących osiągnięciu celów organizacji (efektywność, konkuren-cyjność) i jednocześnie zaspokojeniu potrzeb zatrudnionych w niej pracowników (ich zadowolenie, rozwój), można wskazać główne podmioty współpracujące przy realizacji zadań personalnych w przedsiębiorstwie. Układ tych podmiotów tworzą13:

Pisaliśmy we wstępie do książki, że stare metody zarządzania stają się zawodne i mało efektywne. Nie wytrzymują próby w zetknięciu z dyna-micznymi zmianami zachodzącymi w otoczeniu przedsiębiorstwa, jak

i w nim samym. Wiąże się to ze wzrostem możliwości popełniania błędów przy podejmowaniu decyzji. Zmieniające się warunki gospodarowania wy-muszają na przedsiębiorstwach podejmowanie trudnych decyzji. Organizacje, które chce znaleźć się na rynku lub dalej funkcjonować, powinno podjąć wiele kroków zaradczych, umożliwiających skuteczne nimi zarządzanie. Jest to szczególnie ważne przy dynamicznym otoczeniu, które bardzo mocno oddziałuje na podmioty gospodarcze, a zwłaszcza przy konkurencyjnym rynku.

Centralnym elementem systemu zarządzania zasobami ludzkimi w oparciu o kompetencje jest jednak model kompetencji. Najogólniej ujmując, model kompe-

tencji jest zbiorem wszystkich kompetencji wymaganych od pracowników danej organizacji, pogrupowanych w odpowiednie zestawy dla poszczególnych stanowisk lub ról organizacyjnych. Zestawy te noszą miano profili kompetencyjnych. Model kompetencji określa przede wszystkim: