Jeżeli norma obniżki kosztów wynosi 4%, a dotychczas osiągnięto za-ledwie obniżkę 1%, sytuacja wymaga działania. Być może konieczne będzie wzmocnienie motywacji pracowników lub wyposażenie ich w nowy sprzęt. Menedżerowie Shaiper Image uznali, że sytuacja w sklepach już funkcjonu-jących wymaga działań zaradczych i natychmiast je podjęli. Zwiększyli in-tensywność reklamy, wprowadzili nowe produkty, a także zaczęli poświęcać więcej uwagi strukturze asortymentowej. W pewnych sytuacjach firma może osiągać wyniki lepsze od oczekiwanych, a mimo to odchylenie może wymagać działań zaradczych. Na przykład, kiedy firma Gillette Co. wpro-wadziła znaną dziś maszynkę do golenia Sensor, popyt na nią był tak wielki, że sprzedawcy nie byli w stanie zgromadzić odpowiednich zapasów. Firma musiała na pewien czas ograniczyć akcje reklamową, by uniknąć zdener-wowania zawiedzionych klientów.

Problem personalny to każda trudność związana z podmiotową rolą zasobów ludzkich w przedsiębiorstwie, pojawiająca się w jego sferze personalnej czy z punktu widzenia celów zarządzania personelem, której rozwiązanie ma wpływ na osiąganie owych celów.

Źródłem problemów personalnych – jak wspomniano – są zadania realizowane w obszarze funkcji personalnej przedsiębiorstwa, określanej współcześnie mianem zarządzania personelem lub zarządzania zasobami ludzkimi. Owo zarządzanie

Zdaniem R. Griffina (1999) kontrola strategiczna – trzeci szczebel kontroli stosowanej w organizacjach – ma na celu zapewnienie skutecznego dopasowania organizacji do otoczenia oraz jej postępu na drodze do realizacji celu strategicznego. Ponieważ badania nad kontrolą strategiczną znajdują się nadal we wstępnej fazie rozwoju, nie ma w tej dziedzinie ogólnie przyjętych modeli czy teorii. Ogólnie jednak, realizacja strategii wymaga struktury, przywództwa, technologii, zasobów ludzkich oraz systemów informacyjnych i kontrolnych. Z tego wynika, że kontrola strategiczna powinna się koncentrować na tych pięciu obszarach i w ten sposób zapewnić skuteczną realizację strategii. Na zakończenie tej części rozważań trzeba powiedzieć, że natychmiastowa i nerwowa reakcja na wszystkie odchylenia od normy lub planu w kierunku zapewniania koniecznej zgodności rzeczywistości z ich treścią nie musi być efektywnym posunięciem. Odchylenia mogą być korzystne. Na szersze omówienie tego zagadnienia nie ma tu miejsca. Chcielibyśmy natomiast przedstawić inne spojrzenie na pojęcie i rolę kontroli strategicznej.

Ujmując sprawę ogólnie, te kluczowe punkty występują w trzech ob-szarach działań firmy obejmujących: Warunki finansowe. Kontrola koncentruje się na pozyskiwaniu kapitału i jego strukturze, dochodach, wydatkach i zarządzaniu gotówką

(finansami). Warunki działań operacyjnych. Kontrola koncentruje się na dostawach i zapasach, harmonogramach, normach produkcyjnych i kosztach, jakości produkcji i poziomie wykonywania zadań.

zanych z wielkością dokonywanych zakupów, by sprostać nowym wymaga-niom. Kontrola wstępna, zwana również kontrolą sterującą albo kontrolą zasilania, koncentruje się na elementach nakładów wchodzących do systemu na wczesnym etapie całego procesu, kontrola wstępna zajmuje się jakością i ilością zasobów finansowych, rzeczowych, ludzkich i informacyjnych, zanim staną się one częścią systemu.

analiza ryzyk, przed jakimi stoi dana organizacja oraz środowiska kontroli dla ustalenia programu oceny zagrożeń, wyrażenie opinii na temat skuteczności mechanizmów kontrolnych w organizacji,

dostarczenie informacji potwierdzających prawidłowość funkcjonowania or-ganizacji. Program audytu obejmuje przegląd, ocenę i weryfikację stopnia przestrzegania, efektywności oraz adekwatności mechanizmów kontroli. Instrument ten spełnia głównie funkcję doradczą, nie dając uprawnień władczych wobec innych osób wewnątrz organizacji. Audyt nie stwarza też możliwości ustanawiania ani wdrażania zasad i procedur, dokonuje jedynie ich przeglądu. Aby zapewnić spełnienie określonych celów audytu, należy przyjąć podstawowe zasady postępowania, które niewątpliwie podniosą skuteczność stosowania tego narzędzia. Należą do nich :

Celem tego rodzaju kontroli, której mechanizm główny omawialiśmy w rozdziale V, jest możliwie wczesne rozpoznawanie wewnętrznych

i zewnętrznych zagrożeń wykonania przyjętych zadań i zapobieganie przez przygotowanie, w zależności od natury i skali stwierdzonych zagrożeń, sto-sownych korekt w bieżących oraz przyszłych decyzjach. Cechą charaktery-styczną kontroli przez sprzężenie zwrotne jest niezależność terminów jej dokonywania od długości okresów planistycznych oraz możliwości dosto-sowania częstotliwości prowadzonych porównań stanu istniejącego z planowanym, od częstotliwości występowania zmian w wewnętrznych

mogą zatem dostarczyć wiele cennych pomysłów odnośnie usprawnienia ich pracy i wdrożenia innowacyjnych zmian. Poszukując sposobów zmiany na lepsze, warto skorzystać z ich rad, w przeciwnym wypadku pracownicy będą zdemotywowani i niechętnie nastawieni do narzuconych im zmian. Przed wprowadzeniem nowych procedur warto skonsultować się z tymi pracownikami, których one dotyczą i zachęcić do wzięcia pełnej odpowiedzialności za ich wprowadzenie.

Rachunek zysków i strat. Rachunek ten jest raportem na temat osią-gniętych dokonań firmy w jakimś okresie, ukazującym jej dochody, wydatki oraz różnicę pomiędzy nimi (zysk lub stratę) w tym okresie. Szereg poży-tecznych wskaźników kontrolnych zostaje wyprowadzonych z rachunku zy-sków i strat lub w połączeniu z zestawieniem bilansowym. Są wśród nich zysk ze sprzedaży, rentowność kapitału, stosunek aktywów do obrotu, obrót zapasów itd.

ganizacja mogły osiągnąć sukces. Zazwyczaj obszary te obejmują główne działania lub grupy pokrewnych działań występujących w całej organizacji albo jednostce. W tablicy 6 przedstawiono niektóre kluczowe obszary efek-tywności w produkcji, marketingu, gospodarce kadrowej oraz w finansach i księgowości. Określenie kluczowych obszarów efektywności ułatwia bardziej szczegółowe ustalenie systemów kontroli i norm.

W praktyce gospodarczej wybór jednego lub drugiego rozwiązania związany jest oczywiście z faktycznymi potrzebami przedsiębiorstwa. Im mniej pewne (mniej przewidywalne) jest otoczenie, im większe przedsię-biorstwo oraz im więcej aktywności i przedsiębiorczości musi ono przejawiać w swym działaniu, tym bardziej rozwiązania w sferze kontroli będą zbliżone do modelu amerykańskiego. Natomiast dla przedsiębiorstw małych, funkcjonujących w stabilniejszym otoczeniu efektywniejsze mogą być rozwiązania typu niemieckiego.

i pokój w rzeczywistości nie tworzą wyizolowanego układu zamkniętego są częścią większego, otwartego układu obejmującego otoczenie domu i wielkie masy powietrza na zewnątrz. Jeśli te warunki środowiskowe ulegną gwałtow-nym zmianom w porównaniu z oczekiwanymi (założonymi) w chwili projek-towania systemu, mniejszy układ zostanie przytłoczony. Jeśli system zapro-jektowano tak, aby funkcjonował w jakimś rejonie, z najniższą temperaturą sięgającą np. -15°C, będą kłopoty, gdyby temperatura na jakikolwiek czas spadła do -3°C. Temperatura w pokoju zacznie opadać, a termostat uruchomi piec, ale nie zdoła doprowadzić wewnętrznej temperatury do pożądanego po-ziomu. Piec będzie się dalej palić może nawet przegrzeje się i wybuchnie. Cały system powinien być zatem dostosowany do otoczenia, zdolny do wy-krywania zmian w tym otoczeniu i zaprojektowany tak, aby podlegał samo-kontroli w przedziale wyznaczonym przez otoczenie.

W jednym z podręczników (Bieniok, 1998) z zakresu metod i technik za-rządzania odnotowano następujące zasady: 1. kontrola i nadzór powinny być sprawowane przez przełożonego oso-biście, a więc bez uciekania się do korzystania ze zdania i opinii osób trzecich,

-2. należy przedkładać nadzór bieżący (posiadający charakter zapobie-gawczy), sprawowany w formie codziennych normalnych przeglądów i obchodów stanowisk, ponad sporadyczne, akcyjne kontrole i inspekcje ostateczne,

Jeżeli zobowiązania zaczną przeważać nad należnościami może to oznaczać że przedsiębiorstwo handluje ponad swe możliwości finansowe. Wskaźnik należności wątpliwych (wątpliwe należności/wartość sprzedaży) również może nam wiele powiedzieć

Zobowiązania krótkoterminowe – (aktywa bieżące – zapasy) *3^5 Zysk przed opodatkowaniem + odsetki Jest to wskaźnik pokrycia kapitału obrotowego. Wskazuje, ile dni przy obecnym poziomie zysków potrzeba było by na pokrycie deficytu pomiędzy zobowiązaniami krótkoterminowymi a aktywami bieżącymi płynnymi.