Category Artykuły

Kompetencje różnicujące w zakresie przedsiębiorczości muszą być określone w modelu jako kompetencje kluczowe. Kompetencja kluczowa jest to kompetencja najważniejsza z punktu widzenia stworzonego modelu, a tym samym z punktu widzenia organizacji. Kompetencje te powinny być szczególnie silnie wspierane i nagradzane. Wykorzystanie pojęcia kompetencji kluczowych pozwala ukierunkować działania wspierające zachowania przedsiębiorcze we wszystkich obszarach zarządzania zasobami ludzkimi. Jest to szczególnie istotne z uwagi na istniejące zawsze ograniczenia finansowe.

Również silnym wsparciem dla funkcjonowania systemu jest planowanie ścieżek kariery powiązane z wykazywaniem kompetencji, a więc i pożądanych zachowań przedsiębiorczych. Możliwości awansu czy przemieszczenia w ramach struktury związane z wykazywaniem zachowań przedsiębiorczych są jasnym sygnałem dla pracowników. Mają oni świadomość, które działania są przez firmę wspierane i nagradzane. Możliwości awansu i rozwoju zawodowego muszą uzyskać wsparcie ze strony systemu szkoleń. Profile kompetencyjne określają zestaw kompetencji,

-3. wszystkie puste stoliki musza być oczyszczone do 5 minut po odejściu gości. Trudno nie zgodzić się z Griffinem, że w miarę możliwości normy usta-lone dla celów kontroli powinny być wyprowadzone z celów organizacji

i podobnie jak cele powinny być formułowane w mierzalnych kategoriach. Zauważmy, że norma 1 dla restauracji szybkiego żywienia wyznacza granice minut i cel 95% ogółu klientów. W normie 2 cel jest domyślny: dotyczy „wszystkich” przygotowanych hamburgerów. Szerzej ujmując, normy kontrolne odzwierciedlają również strategię organizacji. Normą kontrolną dla detalisty może być cel zwiększenia rocznej wielkości sprzedaży o 25% w ciągu pięciu lat. Celem szpitala może być zwiększenie współczynnika wyzdrowień pacjentów do 98% w ciągu 6 lat. Uniwersytet może przyjąć za normę, albo cel, ukończenie studiów przez 8% studentów – sportowców w ciągu 5 lat od zapisu. Krótko mówiąc, normy kontrolne mogą być tak wąskie lub tak szerokie jak działalność, do której się odnoszą. Poza tym powinny one logicznie wynikać z celów organizacji.

-1. strategiczny nadzór jako globalna funkcja podstawowa i towarzyszące mu funkcje specjalne, tj.: 2. strategiczna kontrola realizacji i 3. strategiczna kontrola założeń.

Obecności kontroli w procesie planowania jest jednym z najważniejszych warunków jego pomyślności. Dla podkreślenia ciągłości i bliskości jej występowania używa się pojęcia nadzór strategiczny. Towarzyszy on czynnie od początku procesu formułowania strategii. Natomiast kontrola założeń koncentruje się na założeniach przyjętych w procesie planowania. Nieco inne jest zadanie kontroli realizacji. Skupia ona uwagę na zbieraniu tych wszystkich informacji, które pojawiają się w trakcie urzeczywistniania stra-

kontrolę wyników gospodarczych, kontrolę wyników finansowych oraz ^ kontrolę techniczną (kontrolę jakości wyrobów).

W praktyce, szczególnie w dużych przedsiębiorstwach, przy tworzeniu systemów kontroli wyników łączy się niektóre z wymienionych tu kryteriów. Stąd można mówić na przykład o systemie kontroli wyników gospodarczych czy finansowych w produkcji, zaopatrzeniu, inwestycjach itp., czy też o systemach kontroli krótkookresowych wyników finansowych lub go-spodarczych w różnych obszarach działalności przedsiębiorstwa.

Nawiązując do istoty integracyjnego zarządzania personelem (kadrami), które – za T. Listwanem – najkrócej można określić jako zbiór działań (decyzji) odnoszących się do pracowników, a służących osiągnięciu celów organizacji (efektywność, konkuren-cyjność) i jednocześnie zaspokojeniu potrzeb zatrudnionych w niej pracowników (ich zadowolenie, rozwój), można wskazać główne podmioty współpracujące przy realizacji zadań personalnych w przedsiębiorstwie. Układ tych podmiotów tworzą13:

Pisaliśmy we wstępie do książki, że stare metody zarządzania stają się zawodne i mało efektywne. Nie wytrzymują próby w zetknięciu z dyna-micznymi zmianami zachodzącymi w otoczeniu przedsiębiorstwa, jak

i w nim samym. Wiąże się to ze wzrostem możliwości popełniania błędów przy podejmowaniu decyzji. Zmieniające się warunki gospodarowania wy-muszają na przedsiębiorstwach podejmowanie trudnych decyzji. Organizacje, które chce znaleźć się na rynku lub dalej funkcjonować, powinno podjąć wiele kroków zaradczych, umożliwiających skuteczne nimi zarządzanie. Jest to szczególnie ważne przy dynamicznym otoczeniu, które bardzo mocno oddziałuje na podmioty gospodarcze, a zwłaszcza przy konkurencyjnym rynku.

Centralnym elementem systemu zarządzania zasobami ludzkimi w oparciu o kompetencje jest jednak model kompetencji. Najogólniej ujmując, model kompe-

tencji jest zbiorem wszystkich kompetencji wymaganych od pracowników danej organizacji, pogrupowanych w odpowiednie zestawy dla poszczególnych stanowisk lub ról organizacyjnych. Zestawy te noszą miano profili kompetencyjnych. Model kompetencji określa przede wszystkim:

Jeżeli norma obniżki kosztów wynosi 4%, a dotychczas osiągnięto za-ledwie obniżkę 1%, sytuacja wymaga działania. Być może konieczne będzie wzmocnienie motywacji pracowników lub wyposażenie ich w nowy sprzęt. Menedżerowie Shaiper Image uznali, że sytuacja w sklepach już funkcjonu-jących wymaga działań zaradczych i natychmiast je podjęli. Zwiększyli in-tensywność reklamy, wprowadzili nowe produkty, a także zaczęli poświęcać więcej uwagi strukturze asortymentowej. W pewnych sytuacjach firma może osiągać wyniki lepsze od oczekiwanych, a mimo to odchylenie może wymagać działań zaradczych. Na przykład, kiedy firma Gillette Co. wpro-wadziła znaną dziś maszynkę do golenia Sensor, popyt na nią był tak wielki, że sprzedawcy nie byli w stanie zgromadzić odpowiednich zapasów. Firma musiała na pewien czas ograniczyć akcje reklamową, by uniknąć zdener-wowania zawiedzionych klientów.

Problem personalny to każda trudność związana z podmiotową rolą zasobów ludzkich w przedsiębiorstwie, pojawiająca się w jego sferze personalnej czy z punktu widzenia celów zarządzania personelem, której rozwiązanie ma wpływ na osiąganie owych celów.

Źródłem problemów personalnych – jak wspomniano – są zadania realizowane w obszarze funkcji personalnej przedsiębiorstwa, określanej współcześnie mianem zarządzania personelem lub zarządzania zasobami ludzkimi. Owo zarządzanie

Zdaniem R. Griffina (1999) kontrola strategiczna – trzeci szczebel kontroli stosowanej w organizacjach – ma na celu zapewnienie skutecznego dopasowania organizacji do otoczenia oraz jej postępu na drodze do realizacji celu strategicznego. Ponieważ badania nad kontrolą strategiczną znajdują się nadal we wstępnej fazie rozwoju, nie ma w tej dziedzinie ogólnie przyjętych modeli czy teorii. Ogólnie jednak, realizacja strategii wymaga struktury, przywództwa, technologii, zasobów ludzkich oraz systemów informacyjnych i kontrolnych. Z tego wynika, że kontrola strategiczna powinna się koncentrować na tych pięciu obszarach i w ten sposób zapewnić skuteczną realizację strategii. Na zakończenie tej części rozważań trzeba powiedzieć, że natychmiastowa i nerwowa reakcja na wszystkie odchylenia od normy lub planu w kierunku zapewniania koniecznej zgodności rzeczywistości z ich treścią nie musi być efektywnym posunięciem. Odchylenia mogą być korzystne. Na szersze omówienie tego zagadnienia nie ma tu miejsca. Chcielibyśmy natomiast przedstawić inne spojrzenie na pojęcie i rolę kontroli strategicznej.

Ujmując sprawę ogólnie, te kluczowe punkty występują w trzech ob-szarach działań firmy obejmujących: Warunki finansowe. Kontrola koncentruje się na pozyskiwaniu kapitału i jego strukturze, dochodach, wydatkach i zarządzaniu gotówką

(finansami). Warunki działań operacyjnych. Kontrola koncentruje się na dostawach i zapasach, harmonogramach, normach produkcyjnych i kosztach, jakości produkcji i poziomie wykonywania zadań.

zanych z wielkością dokonywanych zakupów, by sprostać nowym wymaga-niom. Kontrola wstępna, zwana również kontrolą sterującą albo kontrolą zasilania, koncentruje się na elementach nakładów wchodzących do systemu na wczesnym etapie całego procesu, kontrola wstępna zajmuje się jakością i ilością zasobów finansowych, rzeczowych, ludzkich i informacyjnych, zanim staną się one częścią systemu.

analiza ryzyk, przed jakimi stoi dana organizacja oraz środowiska kontroli dla ustalenia programu oceny zagrożeń, wyrażenie opinii na temat skuteczności mechanizmów kontrolnych w organizacji,

dostarczenie informacji potwierdzających prawidłowość funkcjonowania or-ganizacji. Program audytu obejmuje przegląd, ocenę i weryfikację stopnia przestrzegania, efektywności oraz adekwatności mechanizmów kontroli. Instrument ten spełnia głównie funkcję doradczą, nie dając uprawnień władczych wobec innych osób wewnątrz organizacji. Audyt nie stwarza też możliwości ustanawiania ani wdrażania zasad i procedur, dokonuje jedynie ich przeglądu. Aby zapewnić spełnienie określonych celów audytu, należy przyjąć podstawowe zasady postępowania, które niewątpliwie podniosą skuteczność stosowania tego narzędzia. Należą do nich :