Category Artykuły

S. Kowalewski( 1979, s. 223) i działa na podobieństwo baterii armat, która wskutek błędnych obliczeń skierowała ogień na własne pozycje” Skutki źle skonstruowanych mierników można ująć następująco:

-1. Mierniki wykrzywiają niekiedy profil i charakter pracy, nie wszystkie bowiem aspekty roboty danego pracownika można jednakowo łatwo zmierzyć. Często miernik obejmuje aspekty tylko najlepiej poddające się mierzeniu. Wykonawca zwraca wówczas z reguły uwagę tylko na to, co daje się skontrolować za pomocą miernika, a zaniedbuje wszystko inne.

dostarczają bardziej rzeczowej niż intuicja podstawy do oceny ludzi. Jeśli mówimy o niezbędności mierników w procesie kontroli mene-dżerskiej, to pośród wielu powodów jeden wydaje się szczególnie ważny: mierniki są niezbędnym warunkiem egzekwowania odpowiedzialności.

Staraliśmy się wykazać konieczność szerokiego posługiwania się miernikami. Rozważania powyższe byłyby jednak wysoce niekompletne, gdybyśmy ich nie uzupełnił uwagami na temat licznych poważnych niebez-pieczeństw związanych z nieprawidłowym stosowaniem mierników.

W sektorach usługowych normy i pomiary mogą dotyczyć między in-nymi czasu oczekiwania klientów w kolejkach w banku, czasu oczekiwania na połączenie telefoniczne albo liczby nowych klientów pozyskanych dzięki ulepszonej kampanii reklamowej. W przedsiębiorstwie przemysłowym normy i pomiary mogą dotyczyć na przykład planowanych wielkości produkcji i sprzedaży, docelowego wskaźnika obecności w pracy, ilości wytwarzanych i powtórnie wykorzystywanych odpadów oraz wskaźników bezpieczeństwa pracy.

Motywowanie poprzez możliwość kontaktu z najnowszą techniką i technologią i związany z tym rozwój firmy jest dla pracowników ważne. Pozwala wykorzystać ich możliwości i umiejętności, daje szansę doskonalenia.

Również poczucie sensu i celowości własnej pracy, interesujący charakter czynności, świadomość użyteczności wykonywanej pracy oraz możliwość wykorzystania posiadanych zdolności i kwalifikacji, to czynniki istotne dla satysfakcji z pracy.

Odmiana kontroli połączonej jednak z ograniczeniem samej interwencji (ingerencji) kierowniczej jest zarządzenie przez inwigilację (Management by Inyigilation).Inwigilacja (od łac. invigilo – czuwam) polega na dyskretnej, ale systematycznej obserwacji pracy podwładnych lub urządzeń po to, aby tok zdarzeń przebiegał zgodnie z zamierzeniem kierownika. Inwigilacji winna towarzyszyć minimalizacja interwencji kierownika przybiera ona wówczas postać tzw. inwigilacji czystej. Wyraża się ona w tym przypadku jedynie pilnowaniem i zabezpieczeniem samoczynnie przebiegającego procesu, ewentualnie wprowadzaniem (ale w ostateczności)poprawek, ilekroć procesy pracy przebiegają nie tak, jak należy. Wynika z tego, że kierownik pozostaje, jak mówi T. Kotarbiński „w stanie ciągłej gotowości do interwencji, jeśli zajdzie taka potrzeba” (Kotarbiński, 1982, s. 375). Zalecenie, jakie można sformułować w odniesieniu do takiej sytuacji brzmi: jeśli to, co robią podwładni nie odbiega zasadniczo od twoich wyobrażeń, pozostaw im maksimum swobody i nie spieraj się o drobiazgi.

W przeciwieństwie do dóbr materialnych, które zawsze są czyjąś własnością, produkt turystyczny w swojej warstwie usługowej nie ma właściciela. Przedmiotem własności, dzierżawy albo władania są jedynie zasoby czynników wytwórczych gotowe do świadczenia usług. Przedmiotem transakcji kupna-sprzedaży nie są realne dobra, lecz gotowość do świadczenia usługi. Wpływa to na strukturę kosztów i kapitału rynkowych pośredników, a także na konieczność szczególnego planowania promocji sprzedaży.

Trzeba zaznaczyć, że podczas przechodzenia od orientacji na produkt wprzęgnięcia państwa do regulacji skutków działalności iynku. Różne narzędzia tej polityki, jak koncesje, podatki, kredyty itp. muszą regulować zachowanie podmiotów gospodarczych, korygując ich wybory oparte na przesłankach rynkowych.

Po drugie, model suwerenności konsumenta zakłada, że podaż może być niemal dowolnie zwiększona, jeśli tylko krzywa popytu zacznie piąć się w górę. Tymczasem podaż turystyczna jest częściowo sztywna, co łączy się z ograniczonymi zasobami turystycznych dóbr .

Uważa się, że sprawdzenie czy efektywność jest zgodna z normami, jest najłatwiejszym etapem procesu kontroli. Zapewne w pierwszych dwóch eta-pach rozwiązano złożone problemy tu zaś idzie o porównanie zmierzonych

wyników z celami lub nonnami poprzednio ustalonymi. Jeśli realizacja jest zgodna z normami, kierownik może założyć, że „wszystko znajduje się pod kontrolą” nie musi on czynnie interweniować w operacje organizacji. Jeśli natomiast występują odstępstwa – należy podjęć działania korygujące.

Rozpoczynanie od różnych podstaw. Jest to odmiana problemu takich samych kategorii. Porównania trendów powinny odnosić się do wspólnej podstawy, zarówno w kategoriach okresu, jak i elementów objętych in-formacją.

$ Mylące średnie. Średnie nie zawsze dają pełen obraz sytuacji. Mogą maskować mające ogromne znaczenie wartości ekstremalne. Niezamierzone błędy – zwyczajne pomyłki w obliczeniach, błędy w przedstawianiu materiału lub błędne obserwacje.

Z dotychczasowych rozważań wynika, że pojęcie nadzoru strategicz-nego jako składnika systemu kontroli strategicznej obejmuje swym zasięgiem szczególną sferę ludzkiej działalności, jaką jest myślenie perspektywiczne. W odniesieniu do tej sfery procesy kontrolne odwracają swoją logikę z przeszłości na przyszłość. Jest to szczególna sytuacja wywołana potrzebami dynamicznie zmieniających się warunków i nie spotykanej dotychczas rywalizacji gospodarczej. Szybkość działania staje się imperatywem. Dlatego trzeba dążyć do tego, ażeby za pomocą instrumentów wczesnego ostrzegania lub przez natychmiastowe zabiegi (issue- management) przechwycić określone sygnały kryzysowe we wczesnym stadium i móc zapewnić jeszcze wystarczające pole manewru.

Po trzecie, budżety wyznaczają jasne i jednoznaczne normy efektyw-ności w ustalonym okresie, zazwyczaj rocznym. W wyznaczonych termi- nach w tym czasie bezpośrednio porównuje się osiągane wyniki z preliminarzem. Łatwo można wykryć odchylenia i podjąć niezbędne dzia-łania.

Oprócz tego, że budżety są ważnym instrumentem kontroli, są też jed-nym z głównych sposobów koordynowania działalności organizacji. Wza-jemne oddziaływanie menadżerów i ich podwładnych w trakcie opracowy-wania budżetu ułatwiają określenia zadań członków organizacji i ich integrację. Ważną rolę odgrywa kierownictwo działu finansowego, z którym szef organizacji powinien bardzo blisko współpracować. Przedstawiciele tego działu biorą czynny udział w określaniu celów i norm organizacji, a także sprawują kontrolę nad ich realizacją.

Dostrzeżenie roli wiedzy w kreowaniu przedsiębiorczości i utrzymania przewagi konkurencyjnej prowadzi do rozwoju wynagradzania za kompetencje, tzn. umiejętności, wiedzę oraz określone zachowania, które są konieczne, aby w pracy osiągnąć sukces . Kompetencje są czynnikiem pozwalającym firmom skutecznie konkurować w nowym, trudnym środowisku gospodarczym, zdobywać i utrzymać przewagę konkurencyjną . Wynagradzanie za kompetencje jest uzasadniane w sposób następujący:

Właśnie ta selektywność kryje w sobie podstawowe ryzyko, mianowi-cie ryzyko błędnej selekcji i niewiedzy. Wynika z tego bardzo ważne zadanie stworzenia instrumentów panowania nad ryzykiem selekcji. Jest to naturalne zadanie kontroli strategicznej. Powinna ona spełniać funkcję kompensującą, która ogranicza ryzyko selekcji planowania. Tak widziane planowanie strategiczne jest więc działaniem przede wszystkim orientacyjnym. Na podstawie przypuszczeń i założeń dotyczących otoczenia formułuje się w nim próbnie lub czasami alternatywne strategie. Najważniejszą funkcją kontroli strategicznej jest umożliwienie tego próbnego działania przez podjęcie różnego rodzaju przedsięwzięć zabezpieczających.

Dziedziny. Kluczowymi dziedzinami, w których można mierzyć re-zultaty są: rentowność, pozycja rynkowa, produktywność, nowoczesność wyrobu, doskonalenie kadr, postawy pracowników, odpowiedzialność

w stosunku do społeczeństwa oraz stopień równowagi pomiędzy zadaniami krótko- i długofalowymi. Wskaźnik opracowane dla tych dziedzin stosować można mierząc realizację zamierzonych celów, a modyfikując je co jakiś czas można używać ich jako normy stanowiącej podstawę dla porównania wykonania z planem. Zakres poszczególnych dziedzin opisano pokrótce po-niżej.