Category Artykuły

Rozległe, silnie sforma-lizowane wewnętrzne źródła informacji, Podatne na błędy metody pracy i środki pomocni-cze Niski poziom wykształ-cenia lub mała motywacja pracowników Duże przedsiębiorstwa Przedsiębiorstwa z za-kładami w regionach mało rozwiniętych

Instytucjonalizacja kontroli. Zarówno instrumentalizacja, jak i spe-cjalizacja kontroli, pochodne wzrostu rozmiarów przedsiębiorstw i doskona-lenia procesu zarządzania nimi, stworzyły przesłanki powoływania wyod-rębnionych stanowisk pracy dla wykonania czynności kontrolnych. Kontrola przestała być wyłącznie kompetencją kierownika i zaczyna być powierzana coraz liczniejszej rzeszy pracowników.

J. Zieleniewski zwracał uwagę na jeszcze inny aspekt wyboru punktu odniesienia porównań. Dokonując porównania dzieł z zamierzeniami lub działań z zamiarami (planami) porównuje się bardzo często dzieła z innymi dziełami lub działania z innymi działaniami, przyjętymi jako wzór („wyzna-czenie”). „Znaczy to tylko, że zamiarem było postępować tak, jak postępo-wano kiedy indziej lub tak jak postępuje kto inny, aby dokonać dzieła takie-go, jakie zostało tam lub wtedy dokonane. To samo można powiedzieć, gdy wzorem są normy, choć nigdy i nigdzie dotąd nie osiągnięte. Trzeba bowiem przyjąć – pisał J. Zieleniewski – że zaakceptowanym przez działającego za-daniem jest w takich razach działać w sposób możliwie dokładnie zgodny z normą i doprowadzić rzeczy do stanu w tej normie przepisanego” (Ziele-niewski, 1979, s. 325-3226) Po tych w miarę wyczerpujących rozważaniach

Dziś wiemy, że kontrola końcowa zużyła się. Nowoczesne koncepcje zarządzania nie przewidują dla niej większej roli, niż dokumentowanie zdarzeń już zaistniałych, rejestrowanie błędów już powstałych. Ciężar czynności kontrolnych przesunął się w czasie do przodu, do chwili, w której jest jeszcze możliwość uniknięcia błędów, wyłapania sygnałów o naciągają-cym zagrożeniu lub wygrania zarysowujących się szans. Im lepsza jest or-ganizacja kontroli strategicznej, większa świadomość jej nieodzowności i nowych funkcji, tym większe bezpieczeństwo prowadzonego biznesu. Trzeba sobie zdawać sprawę, ze elementy kontroli strategicznej umykają wmotywowani i mieć możliwość działania opartego na inicjatywie własnej.

rzeń czy osób w danej operacji powoduje większość kosztów lub problemów, którymi kierownicy muszą się zajmować. Z reguły działa tutaj w różnym stopniu zasada Paretta. Na przykład 1% wyrobów danego producenta przynosi 6% wartości sprzedaży, 2% pracowników składa 8% skarg, w 2% komisariatów policji w mieście rejestruje się 7% popełnianych przestępstw.

Dwa podstawowe rodzaje kontroli Z naszych dotychczasowych rozważań wynika, że w gruncie rzeczy dwa rodzaje kontroli są najważniejsze: kontrola ex post i kontrola przez sprzężenie zwrotne. Na ten pierwszy rodzaj kontroli, składa się system dzia-łań analitycznych, badawczych i porównawczych mających na celu przygo-towanie informacji o realizacji podjętych przez organizację celów na potrzeby przyszłych decyzji planistycznych i organizacyjnych. Jej celem jest upewnie-nie się, czy zachowany jest porządek organizacyjny i jaka jest sprawność pro-cesów pracy, pozwalających na realizację zaplanowanych celów i wyników przez eliminację stwierdzonych w poprzednim okresie planistycznym nie-prawidłowości i uchybień. Kontrola ex post służy ocenie podjętych celów z punktu widzenia osiągniętych wyników oraz poniesionych nakładów. Wyniki kontroli ex post zasilają bezpośrednio fazę ustalania celów w następnym okresie planistycznym, jak również fazę przygotowania realizacji zadań two-rząc podstawy wprowadzania niezbędnych zmian w wyposażeniu stanowisk, organizacji i metodach pracy (zob. tys.8).

-2. Pozycja rynkowa. Wszystkie firmy starają się opracować sposoby mierzenia, czy i jak wyroby i usługi oferowane przez przedsiębiorstwo ak-ceptowane są na rynku. Ważna jest tu umiejętność dobrania „właściwego” rynku jak też zdolności firmy do sprostania konkurencji zarówno z punktu widzenia jakości, jak ceny, efektywności dystrybucji, jak i rozwijanie tech-nologii zbytu oraz nowoczesności wyrobu. Udział na rynku jest oczywiście ważnym wskaźnikiem. Ponadto próbuje się oceniać stopień zadowolenia klientów z wyrobów i usług GE oraz z wyrobów i usług firm konkurencyj-nych, a także zdobywać informacje o niezaspokojonych potrzebach klientów.

Uwarunkowania oddziaływania systemu zarządzania zasobami ludzkimi w oparciu o kompetencje na zachowania przedsiębiorcze

Wynika to z faktu, że całość operacji związanych z zarządzaniem zasobami ludzkimi w oparciu o kompetencje opiera się na modelu. Dlatego też uwzględnienie w modelu kompetencji związanych z przejawianiem zachowań przedsiębiorczych jest zasadni-czym warunkiem stymulowania tych zachowań. Podstawowym zadaniem przy tworzeniu modelu kompetencji jest więc opera- cjonalizacja zachowań przedsiębiorczych pracowników pod odpowiednimi nagłówkami kompetencji.

Niezależnie od typu i liczby systemów kontrolnych, jakich potrzebuje organizacja, każdy proces kontroli powinien objąć cztery ogólne etapy. Pierwszym z nich, niejako inicjującym jest identyfikacja (ustanowienie)norm (wzorców, standardów).H. Koontz i C. O’Donnell pisali, że „normy są to ustalone kryteria, przez porównanie z którymi można mierzyć aktualne wyni-ki. Normy wyrażają planowane cele przedsiębiorstwa lub jego wydziału w jednostkach pozwalających na mierzenie aktualnych osiągnięć w wykony-waniu założonych zadań. Mogą to być jednostki fizyczne i wyrażać wielkość produkcji, jednostki pracy, roboczogodziny, szybkości wielkości odrzutów itd. Mogą one być również wyrażone w jednostkach pieniężnych określają-cych koszty, wpływy czy nakłady inwestycyjne lub też w jakichkolwiek in-nych jednostkach mierzących wykonanie” (Koontz i O’Donnell, 1968, s.661).

<> Skuteczni menedżerowie skupiają się na świecie zewnętrznym orga-nizacji. Ogniskują swe wysiłki raczej na rezultatach, niż na samej pracy. Zaczynają raczej od pytania – „jakich rezultatów się po mnie oczekuje”, niż od pracy do wykonania nie mówiąc już o technice i narzędziach.

Skuteczni menedżerowie wiedzą na czym budować sukces. Budują na zaletach – na siłach swoich, na siłach zwierzchników, kolegów i pod-władnych, i to na zaletach danej sytuacji, czyli na tym, co kto potrafi zrobić. Nie budują na słabościach. Nie zaczynają od rzeczy, których zro-bić nie mogą.

Problemy personalne mogą być związane z każdym wymiarem i poziomem za-rządzania personelem w przedsiębiorstwie. Warto dodać, że przy ich identyfikowaniu i rozwiązywaniu należy brać również pod uwagę wiele czynników oddziałujących zarówno na treść formułowanych zadań szczegółowych, podstawowe procesy

i kształt organizacyjny funkcji personalnej, jak też na stosowane w jej obszarze techniki. Czynniki dzieli się na te, które występują wewnątrz firmy, tworząc kontekst wewnętrzny funkcji personalnej, oraz te, które znajdują się na zewnątrz organizacji, stanowiąc jej otoczenie podmiotowe i makrootoczenie.

Rozbudowywanie mierników i komplikowanie metod pomiaru wyko-nania często idzie w parze z rozbudowywaniem systemu kontroli ponad po-trzebę. Z tą tendencją również należy walczyć. Problem nadmiernej kontroli można rozwiązywać na trzy sposoby.

Po pierwsze, instrumenty kontrolne należy skoncentrować ma głów-nych zadaniach, zamiast na sprawach drobnych czy mało ważnych. Odpo-wiada to w części temu, co zaobserwowali Peters i Waterman, stwierdzając, że w doskonale zarządzanych firmach występują jednocześnie cechy rygo-rystyczne i swobodne. Firmy te ściśle kontrolują efektywność, dotyczącą głównych wartości, które cenią, i jednocześnie zezwalają na znaczną swo-bodę, samodzielność i nowatorstwo w dążeniu do realizacji celów związa-nych z tymi wartościami. Skoncentrowanie się na głównych zadaniach eli-minuje znaczną część marnotrawstwa i zbędnych napięć wywołanych przez „kontrolę dla kontroli”.

Najlepszym chyba miernikiem właściwego działania w tej dziedzinie jest to, czy przedsiębiorstwo dysponuje ludźmi o odpowiednich kwalifika-

cjach wtedy, gdy ich potrzebuje. Ten podstawowy wskaźnik można poprzeć odpowiednimi spisami personelu (z uwzględnieniem potencjalnych możli-wości awansowania poszczególnych osób), sprawozdaniami dotyczącymi awansów wewnątrz przedsiębiorstwa, awansów wynikających z realizacji programu doskonalenia kadr oraz z liczebności i jakości personelu w stosunku do potrzeb.

Możliwości tworzenia rozwiązań organizacyjnych, zapewniających skuteczną współpracę wielu komórek organizacyjnych liniowych i sztabowych dla przeprowadzenia kontroli coraz bardziej złożonych zadań i warunków ich realizacji, są nieznaczne Złożoność zadań stawia wysokie wymagania pod względem fachowość i odpowiedzialności Wykrywane błędy często są ukrywane i lekceważone

Ten pierwszy jest zawsze w sytuacji dodatniej. Analizując zachowania po obu stronach pozornej lub rzeczywistej bariery, jaka dzieli kontrolujących od kontrolowanych, trudno się dziwić, że ludzie nie lubią podlegać kontroli. Sam wyraz „kontrola” nasuwa negatywne skojarzenia, a każdy przecież unika nieprzyjemnych zdarzeń. Chociaż jest sprawą naturalną, że ludzie unikają krytyki, jednak nie oznacza to, że można wyeliminować kontrolę. Gniew, złość lub nawet agresja z powodu kontroli, wiążą się z ocenami, które są sprzeczne, niesprawdzalne, nieprzewidywalne lub nieosiągalne.