Faza odnowy firmy połączona jest z koniecznością istotnych przeobrażeń, dlatego wymaga nie tylko ekspansywnej strategii, nowych struktur, lecz także zmian w kulturze firmy . Wiąże się to najczęściej z koniecznością pozyskania talentów z zewnątrz, poprzez zaoferowanie im nie tylko konkurencyjnego poziomu wynagrodzeń, lecz również odpowiednio urozmaiconego i atrakcyjnego pakietu wynagrodzeń.

Kontrola wyników jest systemem analiz i porównań bezpośrednio związanym z planowaniem, integracja kontroli z planowaniem ma w tym wypadku charakter bezpośredni, a instrumentem integrującym są wskaźniki planistyczne, czyli wskaźniki liczbowe (absolutne lub względne), dotyczące najważniejszych pożądanych ekonomicznych i technicznych elementów, ob-razujących sytuację i rozwój przedsiębiorstwa.

Sprawozdania finansowe służą do analizowania (śledzenia) wartości pieniężnej dóbr i usług wpływających do organizacji i wypływających z niej. Umożliwiają one obserwowania trzech głównych elementów sytuacji finansowej danej organizacji:

-1. plynBSisość: zdolność organizacji do przekształcania aktywów w gotówkę w celu pokrywania bieżących potrzeb i wywiązywania się z zobowiązań finansowych

W okresie dekoniunktury firmy mogą realizować strategię obronną lub strategię przyszłościową. Przy strategii obronnej celem firmy jest skuteczne spełnianie potrzeb stabilnego rynku oraz obrona swojego udziału w rynku przed konkurencją, zamiast poszukiwania nowych rozwiązań. Natomiast kluczowym celem firm przyszłościowych jest odnalezienie i wykorzystanie nowych możliwości rynkowych. Firmy te kładą nacisk na rozwój i innowacje. Każdej z tych strategii odpowiadają specyficzne rozwiązania motywacyjne (tab. 1).

na system. System zarządzania jawi się więc jako mechanizm, którego logika działania określa jak zachowywać się będą jego element. Elementami tymi są oczywiście ludzie wpisani w określone przez system zachowania decyzyjne. Jeżeli zachowania te prowadzą do skutków ocenianych przez społeczeństwo pozytywnie, to przede wszystkim jest to zasługa systemu. Jeżeli rzecz się ma odwrotnie, to winą należy obarczać system zarządza- nia.”(Zawiślak, 1982, s. 44). a więc nie cechy indywidualne osób podejmujących decyzje, ale system zarządzania przesądza o jakości podejmowanych decyzji w organizacji. Jest rzymskie przysłowie, które dobrze obrazuje tę różnicę: senatores boni viri, senatus autem mala bestia (członkowie senatu to zacni mężowie, cały senat to bestia. „System zarządzania to całokształt ograniczeń formalno – prawnych oraz zbiór obowiązujących w danej organizacji wzorców zachowań decyzyjnych ich uczestników”(Zawiślak, 1982, s. 44). Wpływ na decyzje kierownicze ma informacja, którą dysponują kierownicy w momencie podejmowania decyzji. Trafność każdej decyzji jest pochodną wykorzystywanej informacji. Nic więc dziwnego, że w każdej sytuacji decyzyjnej trzeba zabiegać o informacje i poddawać je weryfikacji.

kontrolę wyników krótkookresowych (związaną z planowaniem opera-tywnym). Ze względu na skalę, w jakiej ujmowane są procesy zachodzące w przedsiębiorstwie, wyodrębnia się:

kontrolę ogólnych wyników przedsiębiorstwa, kontrolę wyników osiąganych w różnych dziedzinach działalności przedsiębiorstwa (produkcja, zbyt, zaopatrzenie, inwestycje itp.),

o przygotowanie czynności związanych z oceną wykonania zaleceń audytu. Prace w zakresie audytu personalnego powinny opierać się na ocenie dokonanej przez audytora, a dotyczącej ryzyka istotnych błędów w obszarze zarządzania

zasobami ludzkimi. Sama ocena ryzyka stanowi technikę stosowaną do badania po-tencjalnych zadań audytu oraz wyboru tych zadań, które są narażone na największe ryzyko. Ryzyko rozumiane jest tutaj jako prawdopodobieństwo wystąpienia dowolnego zdarzenia, działania lub nawet braku działania, którego skutkiem może być powstanie szkody lub też – co częściej zdarza się w przypadku sprawowania funkcji personalnej – nieosiągnięcie wyznaczonych celów lub niezrealizowanie postawionych zadań. Jako przykład takiego niepożądanego zdarzenia można wymienić podjęcie błędnej decyzji personalnej na podstawie wykorzystania nieprawdziwych, nieaktualnych lub niepełnych informacji.

-4. Nowoczesność wyrobu. W tej dziedzinie trzeba wyjść poza doraźne badanie pozycji na rynku i zająć się zdolnością przedsiębiorstwa do zaspoka-jania potrzeb klientów przy minimalnych kosztach związanych z projektowa-niem, produkcją i wprowadzeniem na rynek nowych wyrobów. Mierzy się w ten sposób zdolność przedsiębiorstwa do zaspokajania potrzeb klientów przy minimalnych kosztach związanych z projektowaniem, produkcją i wprowadzeniem na rynek nowych wyrobów. Mierzy się w ten sposób zdol-ność przedsiębiorstwa lub jego samodzielnej komórki do wykorzystywania najnowszych osiągnięć technicznych (zarówno w produkcji, zbycie jak i kon-strukcji) oraz do sprostowania konkurencji przez zastosowanie tej wiedzy w produkcji i zbycie nowych wyrobów.

Kontrola menedżerska jest procesem dynamicznym. Mamy w niej wyraźnie do czynienia z czynnikiem czasu. Jeżeli kierownik nie doprowadzi procesu kontroli do końca, a jedynie sprawdza na bieżąco przebieg działań, to nie sprawuje nad nimi kontroli. Należy zawsze kłaść nacisk na opracowanie konstruktywnych sposobów doprowadzenia do zgodności wyników z normami, a nie ograniczać się do wykrywania powstałych niedociągnięć.

Peter F. Drucker stwierdza, że jednym ze sposobów, w jaki przedsiębiorstwo może dać wyraz swemu uznaniu dla kogoś jest awans . Kryteria awansu kreują pożądane przez pracodawcę zachowania i motywują pracowników do przedsiębiorczości w długich okresach czasu. Awans, jeśli jest prawidłowy, wpływa korzystnie nie tylko na zachowanie wyróżnionego w ten sposób pracownika, lecz również na jego otoczenie . Jeżeli awanse w firmie prowadzone są według obiektywnych kryteriów i zasad, to umacniają one motywację innych, w tym także podwładnych awansowanego. Natomiast awans odbierany przez zespół współpracowników jako niesprawiedliwy niszczy tzw. morale pracowników, odbiera chęć do pracy, wygasza inicjatywę, ogranicza zaangażowanie.

Miernik oceny. Kryteria powinny być wymierne. Trzeba więc jedno-znacznie sformułować miernik dla ustalenia wyniku pracy założonej i zrealizowanej, aby można było rzeczywiście stwierdzić, że ma się do czynienia z przypadkiem „wyjątkowym”.

-5. Formy kontroli. Precyzyjne zaplanowanie kontroli ma ogromny wpływ na efektywność stosowania. Należy jednoznacznie określić czas oraz formy przeprowadzenia kontroli, aby uzyskać porównanie: Jest” -„powinno być”. Technika wymaga kontroli jasno określonej w czasie, jak również sprecyzowania sposobu jej przeprowadzania. Niezależnie od kontroli ru-tynowych należy określić warunki, jakie uznaje się za sytuacje „wyjąt-kowe” wymagające interwencji kierownika.

Model kompetencji może stanowić podstawę kształtowania efektywnego systemu zarządzania zasobami ludzkimi w każdej organizacji, z uwagi na to, że określa wymagania kompetencyjne stawiane wykonawcom pracy, których spełnienie przy-czynia się do wzrostu efektywności pracy i jednocześnie realizacji celów organizacji. Jednakże sam model kompetencji pozostaje biernym narzędziem i nie przynosi wartości dodanej, o ile nie zostanie wykorzystany w praktyce. Zastosowanie modelu kompetencji wymaga opracowania odpowiednich procedur i zasad wykorzystania go w poszczególnych obszarach zarządzaniu zasobami ludzkimi.

-1. Podział zadań. Trzeba ustalić zadania dla danej komórki organizacyjnej, a następnie dokonać ich jednoznacznego podziału pomiędzy kierownika i podwładnych. Dotyczy to również kolejnych szczebli zarządzania.

-2. Podział władzy. Wymagane jest określenie zakresu uprawnień decyzyj-nych i odpowiedzialności kierownika oraz podwładnych. Ustala się zatem jednoznaczny podział uprawnień decyzyjnych i odpowiedzialności z podkreśleniem, które z nich pozostają w gestii kierownika, a które mogą być przekazane podwładnym. Podział ten nie zwalnia kierownika od odpowiedzialności za jego komórkę organizacyjną. Podział władzy nale-

Czwartą fazą jest ocena dokonanego wyboru. Warto zauważyć, że stwierdzenie czy podjęta decyzja była trafna wymaga również podjęcia decyzji, np. trafność wyboru określonego kandydata i decyzji o jego zatrudnieniu w firmie mogą potwierdzić przebieg procesu jego adaptacji do pracy oraz wynik pierwszej oceny okresowej, który również oznacza podjęcie przez kierownika określonej decyzji personalnej.