Mogą to być następujące kierunki zmian: podjąć działania naprawcze, aby doprowadzić poziom wyników uzyska-nych rzeczywiście do poziomu założonego w zadaniu,

zrewidować zadania i wprowadzić korekty w związku ze zmienionymi warunkami, uzupełnić zadanie, aby wykorzystać lub dostosować się do pojawiających się nowych możliwości.

Konsekwentne stosowanie tej techniki danej kierownikowi szereg ko-rzyści. Do najistotniejszych zalet techniki zarządzania przez wyjątki zalicza się: oszczędność czasu, rozdzielenie spraw istotnych od nieistotnych, skon-centrowanie się na problemach kluczowych, eliminacja rozpraszania się lub angażowania w sprawy drobne, ujawnianie zagrożeń i problemów krytycz-nych, zwiększenie zaangażowania pracowników, ułatwienie obiektywnej oceny podwładnych.

Zarządzenie według „zasady wyjątków” pozwala szefowi skoncen-trować się na istotnych kwestiach, a podwładnym daje większe możliwości kontynuowania pracy i świadomość, że meldunki o wyjątkowych wydarze-niach trafią na górę. Decydowanie, co stanowi wyjątek, już samo w sobie jest pożytecznym ćwiczeniem. Oznacza selekcjonowanie tych kluczowych wydarzeń i mierników, które będą występować jako dobre, złe lub obojętne wyniki i będą wskazywać, czy wszystko „idzie” zgodnie z planem. Wybrane wskaźniki lub współczynniki można odczytywać tak, że znacznie zmian lub trendów staje się łatwo zrozumiałe. Co ważniejsze, umożliwiają one przeana-lizowanie i zapamiętanie ewentualnych przyczyn powstania odchyleń od planu. Pozwala to na szybkie i właściwe ukierunkowanie działań kontrolnych oraz na podejmowanie błyskawicznych działań zaradczych. Większość z nas spotkała w swym życiu szefa lub menedżera, który zdawał się mieć niemal magiczną umiejętność przejrzenia masy danych liczbowych i niemal natychmiastowego wyłowienia z ich natłoku tego jednego, istotnego odchy-lenia od normy lub pozycji, która zdaje się być wątpliwa. Czasami może się

Zestawienia bilansowe. W najprostszej postaci opisują one firmę w kategoriach jej aktywów, zobowiązań i kapitału własnego (wartość netto). Aktywa firmy obejmują rozmaite tytuły, od gotówki w banku do nie-materialnej wartości jej marki na rynku. Po lewej stronie bilansu wykazane są aktywa w malejącej kolejności płynności. Rozróżnia się aktywa bieżące

i aktywa trwałe. Aktywa bieżące obejmują takie pozycje jak gotówka, na-leżności, zbywalne papiery wartościowe i zapasy – aktywa, które można przekształcić w gotówkę według możliwej do przewidzenia wartości we względnie krótkim okresie (zazwyczaj jednego roku). Aktywa trwałe wy-kazują pieniężną wartość maszyn, urządzeń, nieruchomości, patentów i in-nych pozycji, wykorzystywanych w ciągły sposób do wytwarzania wyrobów i usług. Zobowiązania także obejmują dwie grupy zobowiązań: bieżące i długoterminowe. Zobowiązania bieżące to długi, takie jak rachunki do zapłaty, pożyczki krótkoterminowe i zobowiązania podatkowe, które trzeba spłacić w bieżącym okresie fiskalnym. Zobowiązani długoterminowe obejmują długi hipoteczne, obligacje i inne długi, spłacane stopniowo. Kapitał własny firmy to różnica pozostająca po odjęciu sumy zobowiązań od sumy aktywów.

W literaturze można spotkać propozycje wskaźników wczesnego ostrzegania, które mogą menedżerom ułatwić przewidywanie, czy osiągnie się pożądane cele. Zanim zaczniesz działać – sprawdź::

-1. Czy zaszły zmiany w zasileniach informacyjnych lub materiałowych? Zmiana w podstawowych zasileniach wskazuje, że kierownik powinien zmienić plany lub podjąć jakieś działania korygujące. Na przykład, na-pływające zamówienia określają liczbę jednostek do wytworzenia koszty surowców wpłyną bezpośrednio na ceny wyrobów w przyszłości po-gorszenie warunków gospodarczych przypuszczalnie spowoduje spadek popytu.

Dobór próby badawczej. Badania marketingowe mogą dotyczyć zbio-rowości generalnej lub zbiorowości wybranej. Zbieranie danych pocho- dzących ze źródeł pierwotnych dotyczy z reguły zbiorowości wybranej (próby) .

Wielkość zbiorowości próbnej zależy m.in. od założonej dokładności wyników badań, przyjętych kryteriów doboru i podziału próby oraz zbio-rowości generalnej, przedmiotu i czasu badań, kosztów badań. Przy sta-rannym doborze próby, na podstawie danych uzyskanych z mniejszej zbiorowości próbnej, można otrzymać bardziej wiarygodne wyniki niż ze zbiorowości większej, ale dobranej nieprawidłowo.

Najlepiej byłoby, aby już w procesie planowania formułowano cele w sposób jasny i pozwalający na ich pomiar oraz aby wyznaczano konkretne terminy. Jest to ważne z różnych powodów. Po pierwsze, ogólnikowo sformułowano cele, w rodzaju „podwyższyć umiejętności pracowników”, są jedynie pustymi hasłami aż do chwili, kiedy kierownicy określą, co rozumieją przez „podwyższenie”, co zamierzają zrobić, żeby taki cel osiągnąć –

-4. kierownik kontrolujący podwładnego nie powinien nigdy występować w roli sędziego ani kata, 5. kontrolę należy ograniczać do zagadnień zasadniczych, z pominięciem drobiazgów i elementów nieistotnych dla rezultatu końcowego,

-6. kontrolujący powinien być osobą w pełni kompetentną, a przy tym obiektywną i niezależną od wpływu i sugestii osób trzecich, 7. kontrolowany winien ponosić odpowiedzialność wyłącznie za to, co zostało mu uprzednio zlecone do wykonania,

zaspokaja potrzeby przynależności, interakcji społecznych i komunikacji we-wnętrznej, kształtuje pozytywne postawy wobec pracy, zwierzchnika i współpracowników oraz wpływa na morale pracowników.

Przekazywanie informacji z dołu do góry, to jest od pracowników do przełożonych oraz zarządu, odbywa się poprzez: organizowanie narad z udziałem pracowników dające szansę wypowiedzenia się na szerokim forum, okresowe narady w zespołach – zbieranie uwag i propozycji pracowników, stałe narady zarządu z zespołami powołanymi do rozwiązywania określonych problemów, jak też z kierownikami liniowymi, system wewnętrznej poczty internetowej.

Podstawą każdej kontroli jest pomiar. Uzależniony jest on od precyzji informacji o tym, co się osiąga (ocenia). Wynik ten jest następnie porówny-wany z tym, co powinno być osiągane, oraz z tym, co było osiągane w przeszłości. Ale to dopiero początek. Właściwa kontrola służy również określeniu odpowiedzialności i wskazaniu kierunków dalszego działania.

wytwarza postawę silnej identyfikacji pracownika z sukcesem firmy/jednostki or-ganizacyjnej/zespołu pracownik zdobywa pewność, że „opłaca” mu się dobrze pracować, bo efekty jego pracy przekładają się bezpośrednio na wynagrodzenie.

Istotne znaczenie w pobudzaniu do przedsiębiorczos’ci ma tworzenie środowiska, prowadzącego w konsekwencji do ponadprzeciętnego angażowania się pracownika. Wyrazem tego jest gotowość podejmowania nowych zadań i branie na siebie całkowitej odpowiedzialności za ich realizację, odważne angażowanie się w nowe obszary, podejmowanie ryzyka.

Pojęcie problemu w ogólnym rozumieniu wiąże się z określoną przeszkodą, trudnością, wynikającą z niewiedzy o danym fragmencie rzeczywistości. Niewiedza ta może dotyczyć kwestii poznawczych, związanych z samą istotą owego fragmentu rzeczywistości, bądź kwestii metodycznych, tzn. odnoszących się do rozwiązania, pokonania trudności .

Istnieje kilka odmian doboru losowego. Najbardziej znany jest dobór prosty ze zwracaniem lub bez zwracania. Przy doborze prostym bez zwracania prawdopodobieństwo wylosowania jest takie samo dla wszystkich jeszcze nie wylosowanych elementów zbiorowości generalnej. W praktyce szansa ta często okazuje się iluzoryczna. Jeśli do próby weszły osoby trudno uchwytne, z którymi nie można przeprowadzić wywiadu, to reprezentatywność próbnej zbiorowości staje się wątpliwa. Z tego powodu dobór losowy stosowany jest raczej rzadko, zwłaszcza wówczas, gdy zbiorowość generalna nie jest zbyt liczna.

Zaletą techniki zarządzania przez inwigilację jest: L duża prostota i jednocześnie skuteczność, $ znaczny wzrost efektywności pracy podwładnych.

Do słabości techniki zarządzania przez inwigilację należy niebezpie-czeństwo przerodzenia się inwigilacji w proces szpiegowania i podglądania pracowników. Z inwigilacją wiąże się ściśle dylemat – co jest lepsze: na-prawiać, czy też zawczasu zapobiegać? T. Kotarbiński uważał, że „czynności zachowawcze i zapobiegawcze mniej na ogół bywają kosztowne od czynności permutacyjnych”. Wynika stąd, że prewencja i profilaktyka wy-pływająca z dyskretnej obserwacji ze strony kierownika, pozbawiona jednak jego interwencji, zabezpiecza sprawny przebieg procesów pracy zgodny z wolą kierującego.

Sprawozdania finansowe. Są one powszechnie wykorzystywane przez menadżerów, akcjonariuszy, instytucje finansowe, analityków inwe-stycyjnych,, związki zawodowe oraz innych interesariuszy do oceny efek-tywności organizacji. Na przykład menadżerowie porównują bieżące spra-

wozdania finansowe swojej organizacji z jej sprawozdaniami z przeszłości oraz ze sprawozdaniami konkurentów, mierząc w ten sposób skuteczność jej działalności w czasie. Przy dostatecznej ilości informacji mogą zaobserwować występowanie trendów wymagających podjęcia działań korygujących. Natomiast bankowcy i analitycy finansowi korzystają ze sprawozdań finansowych, aby stwierdzić, czy warto inwestować w daną firmę.