Category Artykuły

§ osobistego przywitania się i rozmów z pracownikami (nawet w sprawach rodzinnych), w celu ich lepszego poznania dokonania obserwacji i rejestracji zarówno pozytywów, jak i negatywów w przebiegu pracy,

<ś> wyrażenie natychmiastowej pochwały i uznania za dobrą pracę, tam, gdzie to jest uzasadnione, o wydania stosownych dyspozycji w celu usunięcia ewentualnych niepra-widłowości, zachęcenia do lepszej pracy i dodania otuchy.

Specjalizacja kontroli. Pod wpływem instrumentalizacji wystąpiła także tendencja do specjalizacji kontroli. O ile np. kontrola procesu produkcyjnego w istotnym zakresie bazuje na danych statystycznych i metodach ilościowych, o tyle kontrola sprzedaży preferuje metody probabilistyczne czy też scenariusze i prognozy. W rzeczywistości w każdej dziedzinie działalności przedsiębiorstw właściwe im uwarunkowania i procesy stworzyły zapotrzebowanie na różne zbiory informacji o kontrolowanych procesach i zjawiskach oraz różne metody ich analizy i oceny. Co więcej, skutecznie prowadzona kontrola sprzyja ujawnianiu coraz to nowych słabych i mocnych stron przedsiębiorstwa, koncentrujących na sobie uwagę kierownictwa, wspierając tym samym procesy specjalizacyjne w obrębie kontroli. Już obecnie wiele dużych przedsiębiorstw oprócz systemu kontroli sprzedaży dysponuje w sferze marketingu wyodrębnionymi systemami kontroli zleceń czy też systemami kontroli ciągłości sprzedaży.

Kontrola w zarządzaniu jest zasadniczo takim samym podstawowym procesem, jaki można spotkać w systemach biologicznych, fizycznych i społecznych. Jak zauważył Norbert Wiener (1971), komunikowanie się lub przekazywanie informacji i kontrola występują w funkcjonowaniu każdego

systemu. Wiener rozumiał „informację” w sensie ogólnym, obejmującym przekazywanie energii, impuls elektryczny, reakcję chemiczną, pisaną lub ustną wiadomość lub jakikolwiek inny sposób, za pomocą którego może być przekazywana wiadomość. Wiener wykazał, że w nauce zwanej cybernetyką, wszystkie rodzaje systemów kontrolują się poprzez sprzężenie zwrotne informacji wykrywającej błąd na drodze do celu i inicjującej działanie ko-rygujące. Innymi słowy, wszelkie systemy wykorzystują część swojej energii dla celów sprzężenia zwrotnego, które porównuje wykonanie z normą. Takie proste sprzężenie zwrotne pokazano na rys. 6.

Jest to niewątpliwie bardzo nowoczesne ujęcie pomiaru wykonania. Trady-cyjne i zgodne z istotą kontroli menedżerskiej mierzenie wykonania następuje przez porównanie go z normą (wzorcem). Chodzi o to, że aby odchylenia można było wykrywać z wyprzedzeniem i aby dało się ich uniknąć stosując odpowiednie środki korygujące. Dobrze zorientowany, bystry i patrzący w przyszłość menedżer potrafi czasami przewidzieć możliwość odstępstw od normy. Jeżeli nie ma kogoś o takich zdolnościach, odchylenia powinny być wykrywane tak szybko, jak to możliwe.

Wybitny amerykański uczony R. Likert (Kowalewski, 1979, s. 222) w jednym ze swoich artykułów zestawił w pięciu punktach zalety posługiwania się miernikami. Jego zdaniem mierniki:

pozwalają porównywać pracę różnych ludzi bez konieczności szczegó-łowego wnikania w nią, O ułatwiają komunikowanie się, stwarzają wspólny język między przeło-żonym a podwładnym,

– prywatna opieka medyczna,- możliwość korzystania z samochodu służbowego do celów prywatnych,- użytkowanie służbowych telefonów komórkowych do celów prywatnych,

– nagrody, wyróżnienia, upominki. Praca w „dobrym zespole”, w którym jest miejsce na konkurencję, ale tylko konstruktywną, wzmaga motywację do przedsiębiorczych zachowań. Działania ze-społowe i wspólna praca są szansą na osiągnięcie sukcesu.

rzetelne, jeżeli w przedziale czasu, którego dotyczy kontrola, nie uległy zmianie warunki wywierające wpływ na osiągnięte wyniki pracy i ich stan w momencie przeprowadzania kontroli odzwierciedla uwarunkowania, jakie istniały w całym okresie realizacji wyników (założenie

o stabilności warunków w każdym momencie kontrolowanego procesu), aktualne, jeżeli informacje zwrotne na potrzeby zarządzania są do dyspo-zycji przed rozpoczęciem następnego cyklu planistycznego (założenie

analizować trendy realizacji planu, porównywać wyniki uzyskane w danym okresie z wynikami uzyskanymi w okresie poprzedzającym lub analogicznym okresie poprzedniego roku, a tam gdzie trzeba, zawierać podsumowanie roku do daty sprawozdania.

trafiać do rąk osoby odpowiedzialnej za daną czynność. $ być dostarczane na czas, aby umożliwić podjecie odpowiednich działań. zawierać szczegółowe wyjaśnienia odchyleń od planu.

Aby sobie poradzić z tą trudnością, wielu menadżerów posługuje się budżetem zmiennym (tego rodzaju budżet określa się jako elastyczny lub ruchomy). Budżety stałe wyrażają właściwy poziom kosztów przy jednej, określonej wielkości produkcji natomiast budżety zmienne są to programy kosztów, wykazujące, w jaki sposób poszczególne koszty powinny się zmieniać w zależności od zmian w danej działalności lub wielkości wyników. Budżety zmienne są zatem przydatne przy określaniu w realistyczny

-3. Jakie pojawiły się objawy wywołujące niepokój? Są to stany, które to-warzyszą końcowym wynikom, ale bezpośrednio nie mają na nie wpływu. Na przykład, jeśli akwizytorzy z opóźnieniem składają sprawozdania ze sprzedaży, kierownik może przyjąć, że plany sprzedaży nie zostały zrealizowane. Trudność polega na tym, że objawy mogą prowadzić do całkowicie błędnych lub mylących interpretacji.

tym, że w miarę jak wykonane prace oddalają się od linii montażowej, składu czy maszyny do księgowania, ich kontrola staje się coraz bardziej skom-plikowana, a często i coraz ważniejsza.

W polskiej literaturze wiele cennych myśli odnośnie pomiaru zadań na użytek kontroli wniósł nieocenionej pamięci opiekun młodej kadry naukowej wybitny znawca administracji i stosunków przełożony-podwładny Profesor Stanisław Kowalewski. Zwracał uwagę na konieczność równoczesnego przekazywania podwładnym zadań i mierników, według których będą oni kontrolowani i według których będą mogli kontrolować sami siebie. Mierniki narzucone („z zewnątrz”) mogą spotkać się z nieprzychylnym stosunkiem wykonawców. Dlatego trzeba pamiętać o konieczności ustalania mierników przy ich czynnym udziale. Obiektywizowanie mierników pracy poprzez udział w ich ustalaniu personelu wykonawczego nie tylko ułatwia kontrolę, ale przyczynia się do ułożenia bardziej prawidłowych stosunków międzyludzkich i do podnoszenia morale pracowników. Brak obiektywnych

negocjatora: menedżer reprezentuje firmę w negocjacjach dotyczących wszelkiego typu porozumień wewnętrznych i zewnętrznych i ustala wa-runki problemów do rozwiązania.

Witold Kieżun(1997) przyjął za podstawę analizy istoty pracy mene-dżera trzy zasadnicze jego role, a mianowicie: A. rolę organizatora, która obejmuje całość działalności czysto organi-zatorskiej, a więc dobór podwładnych, ustalenie zakresu działania, budowę struktur organizacyjnych, ustalenie powiązań informacyjnych, systemu motywacyjnego, systemu kontroli, bieżące nadzorowanie, planowanie, dzielenie zasobów, organizację procesu pracy

Modele kontroli -kontrola ex post na wszelkich szczeblach zarządzania w przedsiębiorstwie i w wy-konawstwie -dziedzinowe systemy kontroli przez sprzężenie zwrotne,

-kontrola przez sprzężenie zwrotne w wykonawstwie -dziedzinowe systemy kontroli przez sprężenie zwrotne na wszystkich szczeblach za-rządzania w przedsiębiorstwie ,

-kontrola ex post w wyko-nawstwie. -dziedzinowe systemy kontroli przez sprężenie zwrotne na wszystkich szczeblach zarządzania -kontrola ex post w wy-konawstwie -zintegrowane systemy kontroli oparte na modelu kontroli przez sprężenie zwrotne

Dla uzyskania tego wskaźnika wypróbowuje się wiele sposobów po-dejścia do pracowników przedsiębiorstwa, agentów handlowych oraz do grup społecznych złożonych z pracowników różnych przedsiębiorstw. W odniesieniu do pracowników pomiary obejmują takie czynniki jak poczucie bezpieczeństwa w pracy i życiu osobistym, zabezpieczenie warunków materialnych i odpowiednich warunków pracy, jak również określonego standardu życiowego. Badanie opinii agentów handlowych może polegać na porównaniu, jak oceniają oni to przedsiębiorstwo w porównaniu z firmami konkurencyjnymi. Badania środowiskowe mogą być poparte danymi ilościowymi wynikającymi z porównania płac w zainteresowanym przed-siębiorstwie z płacami w innych przedsiębiorstwach, liczby podań o prace w określonym czasie, lokalnie dokonywanych zakupów, udziału czołowych pracowników przedsiębiorstwa w pracach organizacyjnych poza przedsię-biorstwem itd. Pozycję przedsiębiorstwa wśród społeczności przemysłowej można zbadać studiując, jak oceniają je detaliści i konkurenci.