Rozpoczynanie od różnych podstaw. Jest to odmiana problemu takich samych kategorii. Porównania trendów powinny odnosić się do wspólnej podstawy, zarówno w kategoriach okresu, jak i elementów objętych in-formacją.

$ Mylące średnie. Średnie nie zawsze dają pełen obraz sytuacji. Mogą maskować mające ogromne znaczenie wartości ekstremalne. Niezamierzone błędy – zwyczajne pomyłki w obliczeniach, błędy w przedstawianiu materiału lub błędne obserwacje.

Z dotychczasowych rozważań wynika, że pojęcie nadzoru strategicz-nego jako składnika systemu kontroli strategicznej obejmuje swym zasięgiem szczególną sferę ludzkiej działalności, jaką jest myślenie perspektywiczne. W odniesieniu do tej sfery procesy kontrolne odwracają swoją logikę z przeszłości na przyszłość. Jest to szczególna sytuacja wywołana potrzebami dynamicznie zmieniających się warunków i nie spotykanej dotychczas rywalizacji gospodarczej. Szybkość działania staje się imperatywem. Dlatego trzeba dążyć do tego, ażeby za pomocą instrumentów wczesnego ostrzegania lub przez natychmiastowe zabiegi (issue- management) przechwycić określone sygnały kryzysowe we wczesnym stadium i móc zapewnić jeszcze wystarczające pole manewru.

Po trzecie, budżety wyznaczają jasne i jednoznaczne normy efektyw-ności w ustalonym okresie, zazwyczaj rocznym. W wyznaczonych termi- nach w tym czasie bezpośrednio porównuje się osiągane wyniki z preliminarzem. Łatwo można wykryć odchylenia i podjąć niezbędne dzia-łania.

Oprócz tego, że budżety są ważnym instrumentem kontroli, są też jed-nym z głównych sposobów koordynowania działalności organizacji. Wza-jemne oddziaływanie menadżerów i ich podwładnych w trakcie opracowy-wania budżetu ułatwiają określenia zadań członków organizacji i ich integrację. Ważną rolę odgrywa kierownictwo działu finansowego, z którym szef organizacji powinien bardzo blisko współpracować. Przedstawiciele tego działu biorą czynny udział w określaniu celów i norm organizacji, a także sprawują kontrolę nad ich realizacją.

Dostrzeżenie roli wiedzy w kreowaniu przedsiębiorczości i utrzymania przewagi konkurencyjnej prowadzi do rozwoju wynagradzania za kompetencje, tzn. umiejętności, wiedzę oraz określone zachowania, które są konieczne, aby w pracy osiągnąć sukces . Kompetencje są czynnikiem pozwalającym firmom skutecznie konkurować w nowym, trudnym środowisku gospodarczym, zdobywać i utrzymać przewagę konkurencyjną . Wynagradzanie za kompetencje jest uzasadniane w sposób następujący:

Właśnie ta selektywność kryje w sobie podstawowe ryzyko, mianowi-cie ryzyko błędnej selekcji i niewiedzy. Wynika z tego bardzo ważne zadanie stworzenia instrumentów panowania nad ryzykiem selekcji. Jest to naturalne zadanie kontroli strategicznej. Powinna ona spełniać funkcję kompensującą, która ogranicza ryzyko selekcji planowania. Tak widziane planowanie strategiczne jest więc działaniem przede wszystkim orientacyjnym. Na podstawie przypuszczeń i założeń dotyczących otoczenia formułuje się w nim próbnie lub czasami alternatywne strategie. Najważniejszą funkcją kontroli strategicznej jest umożliwienie tego próbnego działania przez podjęcie różnego rodzaju przedsięwzięć zabezpieczających.

Dziedziny. Kluczowymi dziedzinami, w których można mierzyć re-zultaty są: rentowność, pozycja rynkowa, produktywność, nowoczesność wyrobu, doskonalenie kadr, postawy pracowników, odpowiedzialność

w stosunku do społeczeństwa oraz stopień równowagi pomiędzy zadaniami krótko- i długofalowymi. Wskaźnik opracowane dla tych dziedzin stosować można mierząc realizację zamierzonych celów, a modyfikując je co jakiś czas można używać ich jako normy stanowiącej podstawę dla porównania wykonania z planem. Zakres poszczególnych dziedzin opisano pokrótce po-niżej.

Rozległe, silnie sforma-lizowane wewnętrzne źródła informacji, Podatne na błędy metody pracy i środki pomocni-cze Niski poziom wykształ-cenia lub mała motywacja pracowników Duże przedsiębiorstwa Przedsiębiorstwa z za-kładami w regionach mało rozwiniętych

Instytucjonalizacja kontroli. Zarówno instrumentalizacja, jak i spe-cjalizacja kontroli, pochodne wzrostu rozmiarów przedsiębiorstw i doskona-lenia procesu zarządzania nimi, stworzyły przesłanki powoływania wyod-rębnionych stanowisk pracy dla wykonania czynności kontrolnych. Kontrola przestała być wyłącznie kompetencją kierownika i zaczyna być powierzana coraz liczniejszej rzeszy pracowników.

J. Zieleniewski zwracał uwagę na jeszcze inny aspekt wyboru punktu odniesienia porównań. Dokonując porównania dzieł z zamierzeniami lub działań z zamiarami (planami) porównuje się bardzo często dzieła z innymi dziełami lub działania z innymi działaniami, przyjętymi jako wzór („wyzna-czenie”). „Znaczy to tylko, że zamiarem było postępować tak, jak postępo-wano kiedy indziej lub tak jak postępuje kto inny, aby dokonać dzieła takie-go, jakie zostało tam lub wtedy dokonane. To samo można powiedzieć, gdy wzorem są normy, choć nigdy i nigdzie dotąd nie osiągnięte. Trzeba bowiem przyjąć – pisał J. Zieleniewski – że zaakceptowanym przez działającego za-daniem jest w takich razach działać w sposób możliwie dokładnie zgodny z normą i doprowadzić rzeczy do stanu w tej normie przepisanego” (Ziele-niewski, 1979, s. 325-3226) Po tych w miarę wyczerpujących rozważaniach

Dziś wiemy, że kontrola końcowa zużyła się. Nowoczesne koncepcje zarządzania nie przewidują dla niej większej roli, niż dokumentowanie zdarzeń już zaistniałych, rejestrowanie błędów już powstałych. Ciężar czynności kontrolnych przesunął się w czasie do przodu, do chwili, w której jest jeszcze możliwość uniknięcia błędów, wyłapania sygnałów o naciągają-cym zagrożeniu lub wygrania zarysowujących się szans. Im lepsza jest or-ganizacja kontroli strategicznej, większa świadomość jej nieodzowności i nowych funkcji, tym większe bezpieczeństwo prowadzonego biznesu. Trzeba sobie zdawać sprawę, ze elementy kontroli strategicznej umykają wmotywowani i mieć możliwość działania opartego na inicjatywie własnej.

rzeń czy osób w danej operacji powoduje większość kosztów lub problemów, którymi kierownicy muszą się zajmować. Z reguły działa tutaj w różnym stopniu zasada Paretta. Na przykład 1% wyrobów danego producenta przynosi 6% wartości sprzedaży, 2% pracowników składa 8% skarg, w 2% komisariatów policji w mieście rejestruje się 7% popełnianych przestępstw.

Dwa podstawowe rodzaje kontroli Z naszych dotychczasowych rozważań wynika, że w gruncie rzeczy dwa rodzaje kontroli są najważniejsze: kontrola ex post i kontrola przez sprzężenie zwrotne. Na ten pierwszy rodzaj kontroli, składa się system dzia-łań analitycznych, badawczych i porównawczych mających na celu przygo-towanie informacji o realizacji podjętych przez organizację celów na potrzeby przyszłych decyzji planistycznych i organizacyjnych. Jej celem jest upewnie-nie się, czy zachowany jest porządek organizacyjny i jaka jest sprawność pro-cesów pracy, pozwalających na realizację zaplanowanych celów i wyników przez eliminację stwierdzonych w poprzednim okresie planistycznym nie-prawidłowości i uchybień. Kontrola ex post służy ocenie podjętych celów z punktu widzenia osiągniętych wyników oraz poniesionych nakładów. Wyniki kontroli ex post zasilają bezpośrednio fazę ustalania celów w następnym okresie planistycznym, jak również fazę przygotowania realizacji zadań two-rząc podstawy wprowadzania niezbędnych zmian w wyposażeniu stanowisk, organizacji i metodach pracy (zob. tys.8).

-2. Pozycja rynkowa. Wszystkie firmy starają się opracować sposoby mierzenia, czy i jak wyroby i usługi oferowane przez przedsiębiorstwo ak-ceptowane są na rynku. Ważna jest tu umiejętność dobrania „właściwego” rynku jak też zdolności firmy do sprostania konkurencji zarówno z punktu widzenia jakości, jak ceny, efektywności dystrybucji, jak i rozwijanie tech-nologii zbytu oraz nowoczesności wyrobu. Udział na rynku jest oczywiście ważnym wskaźnikiem. Ponadto próbuje się oceniać stopień zadowolenia klientów z wyrobów i usług GE oraz z wyrobów i usług firm konkurencyj-nych, a także zdobywać informacje o niezaspokojonych potrzebach klientów.

Uwarunkowania oddziaływania systemu zarządzania zasobami ludzkimi w oparciu o kompetencje na zachowania przedsiębiorcze

Wynika to z faktu, że całość operacji związanych z zarządzaniem zasobami ludzkimi w oparciu o kompetencje opiera się na modelu. Dlatego też uwzględnienie w modelu kompetencji związanych z przejawianiem zachowań przedsiębiorczych jest zasadni-czym warunkiem stymulowania tych zachowań. Podstawowym zadaniem przy tworzeniu modelu kompetencji jest więc opera- cjonalizacja zachowań przedsiębiorczych pracowników pod odpowiednimi nagłówkami kompetencji.

Niezależnie od typu i liczby systemów kontrolnych, jakich potrzebuje organizacja, każdy proces kontroli powinien objąć cztery ogólne etapy. Pierwszym z nich, niejako inicjującym jest identyfikacja (ustanowienie)norm (wzorców, standardów).H. Koontz i C. O’Donnell pisali, że „normy są to ustalone kryteria, przez porównanie z którymi można mierzyć aktualne wyni-ki. Normy wyrażają planowane cele przedsiębiorstwa lub jego wydziału w jednostkach pozwalających na mierzenie aktualnych osiągnięć w wykony-waniu założonych zadań. Mogą to być jednostki fizyczne i wyrażać wielkość produkcji, jednostki pracy, roboczogodziny, szybkości wielkości odrzutów itd. Mogą one być również wyrażone w jednostkach pieniężnych określają-cych koszty, wpływy czy nakłady inwestycyjne lub też w jakichkolwiek in-nych jednostkach mierzących wykonanie” (Koontz i O’Donnell, 1968, s.661).