Category Artykuły

o przygotowanie czynności związanych z oceną wykonania zaleceń audytu. Prace w zakresie audytu personalnego powinny opierać się na ocenie dokonanej przez audytora, a dotyczącej ryzyka istotnych błędów w obszarze zarządzania

zasobami ludzkimi. Sama ocena ryzyka stanowi technikę stosowaną do badania po-tencjalnych zadań audytu oraz wyboru tych zadań, które są narażone na największe ryzyko. Ryzyko rozumiane jest tutaj jako prawdopodobieństwo wystąpienia dowolnego zdarzenia, działania lub nawet braku działania, którego skutkiem może być powstanie szkody lub też – co częściej zdarza się w przypadku sprawowania funkcji personalnej – nieosiągnięcie wyznaczonych celów lub niezrealizowanie postawionych zadań. Jako przykład takiego niepożądanego zdarzenia można wymienić podjęcie błędnej decyzji personalnej na podstawie wykorzystania nieprawdziwych, nieaktualnych lub niepełnych informacji.

-4. Nowoczesność wyrobu. W tej dziedzinie trzeba wyjść poza doraźne badanie pozycji na rynku i zająć się zdolnością przedsiębiorstwa do zaspoka-jania potrzeb klientów przy minimalnych kosztach związanych z projektowa-niem, produkcją i wprowadzeniem na rynek nowych wyrobów. Mierzy się w ten sposób zdolność przedsiębiorstwa do zaspokajania potrzeb klientów przy minimalnych kosztach związanych z projektowaniem, produkcją i wprowadzeniem na rynek nowych wyrobów. Mierzy się w ten sposób zdol-ność przedsiębiorstwa lub jego samodzielnej komórki do wykorzystywania najnowszych osiągnięć technicznych (zarówno w produkcji, zbycie jak i kon-strukcji) oraz do sprostowania konkurencji przez zastosowanie tej wiedzy w produkcji i zbycie nowych wyrobów.

Kontrola menedżerska jest procesem dynamicznym. Mamy w niej wyraźnie do czynienia z czynnikiem czasu. Jeżeli kierownik nie doprowadzi procesu kontroli do końca, a jedynie sprawdza na bieżąco przebieg działań, to nie sprawuje nad nimi kontroli. Należy zawsze kłaść nacisk na opracowanie konstruktywnych sposobów doprowadzenia do zgodności wyników z normami, a nie ograniczać się do wykrywania powstałych niedociągnięć.

Peter F. Drucker stwierdza, że jednym ze sposobów, w jaki przedsiębiorstwo może dać wyraz swemu uznaniu dla kogoś jest awans . Kryteria awansu kreują pożądane przez pracodawcę zachowania i motywują pracowników do przedsiębiorczości w długich okresach czasu. Awans, jeśli jest prawidłowy, wpływa korzystnie nie tylko na zachowanie wyróżnionego w ten sposób pracownika, lecz również na jego otoczenie . Jeżeli awanse w firmie prowadzone są według obiektywnych kryteriów i zasad, to umacniają one motywację innych, w tym także podwładnych awansowanego. Natomiast awans odbierany przez zespół współpracowników jako niesprawiedliwy niszczy tzw. morale pracowników, odbiera chęć do pracy, wygasza inicjatywę, ogranicza zaangażowanie.

Miernik oceny. Kryteria powinny być wymierne. Trzeba więc jedno-znacznie sformułować miernik dla ustalenia wyniku pracy założonej i zrealizowanej, aby można było rzeczywiście stwierdzić, że ma się do czynienia z przypadkiem „wyjątkowym”.

-5. Formy kontroli. Precyzyjne zaplanowanie kontroli ma ogromny wpływ na efektywność stosowania. Należy jednoznacznie określić czas oraz formy przeprowadzenia kontroli, aby uzyskać porównanie: Jest” -„powinno być”. Technika wymaga kontroli jasno określonej w czasie, jak również sprecyzowania sposobu jej przeprowadzania. Niezależnie od kontroli ru-tynowych należy określić warunki, jakie uznaje się za sytuacje „wyjąt-kowe” wymagające interwencji kierownika.

Model kompetencji może stanowić podstawę kształtowania efektywnego systemu zarządzania zasobami ludzkimi w każdej organizacji, z uwagi na to, że określa wymagania kompetencyjne stawiane wykonawcom pracy, których spełnienie przy-czynia się do wzrostu efektywności pracy i jednocześnie realizacji celów organizacji. Jednakże sam model kompetencji pozostaje biernym narzędziem i nie przynosi wartości dodanej, o ile nie zostanie wykorzystany w praktyce. Zastosowanie modelu kompetencji wymaga opracowania odpowiednich procedur i zasad wykorzystania go w poszczególnych obszarach zarządzaniu zasobami ludzkimi.

-1. Podział zadań. Trzeba ustalić zadania dla danej komórki organizacyjnej, a następnie dokonać ich jednoznacznego podziału pomiędzy kierownika i podwładnych. Dotyczy to również kolejnych szczebli zarządzania.

-2. Podział władzy. Wymagane jest określenie zakresu uprawnień decyzyj-nych i odpowiedzialności kierownika oraz podwładnych. Ustala się zatem jednoznaczny podział uprawnień decyzyjnych i odpowiedzialności z podkreśleniem, które z nich pozostają w gestii kierownika, a które mogą być przekazane podwładnym. Podział ten nie zwalnia kierownika od odpowiedzialności za jego komórkę organizacyjną. Podział władzy nale-

Czwartą fazą jest ocena dokonanego wyboru. Warto zauważyć, że stwierdzenie czy podjęta decyzja była trafna wymaga również podjęcia decyzji, np. trafność wyboru określonego kandydata i decyzji o jego zatrudnieniu w firmie mogą potwierdzić przebieg procesu jego adaptacji do pracy oraz wynik pierwszej oceny okresowej, który również oznacza podjęcie przez kierownika określonej decyzji personalnej.

jest to dobry sposób komunikowania się pracownika z pracodawcą – pracownik wie co pracodawca szczególnie ceni i za co płaci.

Kolejne podejście w zakresie wynagradzania za kompetencje opiera się na two-rzeniu rozwiązań premiowych, które zachęcałyby pracowników do dzielenia się wiedzą, umiejętnościami, tj. przekazywania swojej wiedzy i umiejętności innym i korzystania z wiedzy innych, co w konsekwencji prowadzi do osiągania korzystnych wyników zespołowych. Dlatego promuje się wyniki zespołów, bowiem w ten sposób nagradza się współpracę między pracownikami. Dobry przykład takiego rozwiązania pochodzi z przedsiębiorstwa sektora paliwowego, w któtym premie uzależnione są od wpływu wyników i postawy pracownika na rozwój zespołu, pionu, firmy. Wyróżnia się cztery poziomy im wyższy poziom wpływu, tym wyższa premia:

a. małych o scentralizowanej strukturze zarządzania, b. produkujących mało zróżnicowany asortyment w krótkich cyklach produkcyjnych, przy wykorzystaniu stosunkowo prostej technologii,

c. działających w dobrych warunkach zaopatrzeniowych oraz d. małej konkurencji na rynkach zbytu. Obecnie kontrola ex post jest stosowana na dwóch poziomach zarzą-dzania przedsiębiorstwem, tj. do oceny:

Na listę zadań realizowanych w ramach kontroli typu niemieckiego składają się: 1. kierowanie rachunkowością przedsiębiorstwa (funkcja rachunkowa). 2. kierowanie, organizacja i nadzór nad całością planowania (funkcja planistyczna).

-3. uzgadnianie (dostrajanie) celów cząstkowych i planów cząstkowych oraz koordynowanie całościowego planu przedsiębiorstwa (funkcja koordynacyjna).

i skłania do zachowań niegospodarnych. Przykładów w przeszłości było bez liku, ale i obecnie można podać gorszące opinię publiczną zachowania niegospodarne, prowadzące do marnotrawstwa..

-4. Miernik źle pomyślany prowokuje zachowania nieetyczne i aspołeczne. 5. Mierniki źle pomyślane „autonomizują się”. Żyją własnym życiem w oderwaniu od tego, co miały mierzyć. Rozliczanie szkół z liczby uczniów repetujących, czy uwzględnianie w rankingach szkół wyższych na poczesnym miejscu liczby absolwentów, bez wnikania w jakość kształcenia – są przykładami mierników zautonomizowanych.

mogą podstawą planowania związanego z rozwojem organizacji i osiąganiem przez nią założonych celów strategicznych. Na etapie rekrutacji i selekcji pracowników model kompetencyjny zapewnia jasność kryteriów stawianych poszukiwanym kandydatom. Kryteria kompetencyjne związane z zachowaniami przedsiębiorczymi mogą być wykorzystane zarówno w trakcie tworzenia ogłoszeń rekrutacyjnych, wstępnej selekcji aplikacji, jak i podejmowania ostatecznej decyzji o zatrudnieniu. Odpowiedni dobór narzędzi i testów selekcyjnych pozwala na trafne określenie posiadania i wykazywania kompetencji przez kandydatów. Wyselekcjonowani na podstawie kryteriów określonych w profilach kompetencyjnych kandydaci z dużym prawdopodobieństwem wykazywać się będą zachowaniami przedsiębiorczymi w trakcie wykonywania zadań. Również proces adaptacji pracowników i wdrożenia do pracy nakierowany może być na zintensyfikowanie tych zachowań.

J. Antoszkiewicz i Z. Pawlak (2, s. 228) piszą, że „metoda zarzą-dzania przez wyjątki opiera się na specjalnych założeniach pewnej nowej kultury zarządzania. Podstaw filozoficznych tej metody należy szukać w skomplikowaniu współczesnego świata, nadmiarze szczegółów wymaga-jących koordynacji i rozpoznania, a także w potrzebie przyspieszonego re-

agowania w szybko zmieniających się sytuacjach. Bez jasnej strategii po-stępowania, a szczególnie planowania i kontroli, trudno mówić o efektywnym i skutecznym zarządzaniu”.