Przed grupą pracowników na stałe zatrudnionych w organizacji stawiane są nowe wymagania. Najważniejsze stało się świadome dążenie do celu, jaki chcemy osiągnąć, oraz umiejętność dostosowania się do zmieniających się warunków. Teraz liczą się wyniki – jednak nie tylko bieżące, lecz także perspektywiczne – a nie włożony wysiłek. Najbardziej cenionymi cechami pracowników są chęć rozwoju oraz umiejętność krytycznego myślenia. Realia, w jakich przychodzi pracownikom funkcjonować, wymagają przedsiębiorczości i odpowiedzialności. Może to przejawiać się między innymi potrzebą większej niż dotychczas skłonności do wyko-

o tynkowe przeglądy płac. W firmach tych wychodzi się z założenia, że pracownik o wysokich kompetencjach gwarantuje osiąganie wysokich efektów pracy.

W innych firmach przyjmowano, że za kompetencje należy płacić nie tylko zasadniczą, ale też ruchomą częścią wynagrodzenia, powiązaną z realizacją wy-znaczonych celów, z osiąganymi wynikami. W opinii pracowników i pracodawców taki sposób wynagradzania za kompetencje sprawdza się, bowiem:

Przy alokacji decyzji personalnych w strukturze zarządzania przedsiębiorstwem należy brać pod uwagę : wagę problemów i decyzji personalnych dla całego przedsiębiorstwa (np. niektóre rodzaje decyzji personalnych zarządu firmy – kierownictwa naczelnego

– są niezbywalne, z uwagi na ich strategiczny charakter) wieloaspektowość problemów personalnych (często rozwiązanie problemu personalnego wykracza poza możliwości poszczególnych kierowników)

znać panujące między nimi stosunki oraz leżące u ich podstaw współzależności. Z przytoczonej wyżej wypowiedzi wynika, jak bardzo ważna jest me-toda pomiaru. Większość pomiarów opiera się na miernikach ustalonych w jakiejś postaci. Mierniki mogą mieć charakter historyczny, to znaczy opierać się na sprawozdaniach i informacjach dotyczących doświadczeń danej organizacji w przeszłości. Na przykład mierniki sprzedaży są często hi-storyczne – oczekuje się, że sprzedawcy co roku zwiększą sprzedaż o okre-śloną wielkość. Przy stosowaniu historycznych mierników problem polega na tym, że efektywność w przeszłości mogła być niska ponadto od czasu opracowania poprzednich danych warunki mogły ulec radykalnej zmianie.

Jedną z takich technik jest PACE. Wykorzystuje ona cały aparat analizy statystycznej. Nie ma jednak na celu mierzenia i kontrolowania pracy poszczególnych osobników (tak jak to z reguły przeprowadza się metodami tradycyjnego „badania pracy”), lecz zmierza do ustalenia sprawności pracy całego zespołu.

Wskaźnik PACE ( określany też jako prawidłowy rytm pracy zespołu) oblicza się z następującego wzoru: liczba robotników przydzielonych na stałe do danego procesu pracy = liczba robotników chwilowo przydzielonych z innych stanowisk pracy lub chwilowo oddelegowanych do innych czynności = liczba robotników w momencie obserwacji znajdujących się na stanowisku pracy, lecz nie pracujących (autor stwierdza, że doświadczalnie liczba ta wynosi od do 4%) = liczba robotników przydzielonych do danego stanowiska pracy, lecz w czasie obserwacji nieobecnych E (efficiency, wydajność) = wskaźnik grupowej intensywności pracy

Podstawowe kryteria decyzji personalnych wynikają z nadrzędnego celu zarządzania personelem, jakim jest kształtowanie kompetencji pracowników do realizacji zadań przedsiębiorstwa. Ogólnym celem przedsiębiorstwa, funkcjonującego współcześnie w bardzo złożonym i zmiennym otoczeniu, jest zaspokajanie określonych potrzeb klientów (społeczeństwa). Przedsiębiorstwo zorientowane na rozwój dąży do umocnienia swojej pozycji konkurencyjnej na rynku głównie poprzez poprawę jakości, obniżkę kosztów jednostkowych i zwiększanie oferty rynkowej, co jednocześnie prowadzi do wzrostu efektywności ekonomicznej jego działalności. Z punktu widzenia budowania trwałej przewagi konkurencyjnej na rynku za najważniejsze uznaje się obecnie dwie sfery zasobowo-funkcjonalne przedsiębiorstwa :

§ osobistego przywitania się i rozmów z pracownikami (nawet w sprawach rodzinnych), w celu ich lepszego poznania dokonania obserwacji i rejestracji zarówno pozytywów, jak i negatywów w przebiegu pracy,

<ś> wyrażenie natychmiastowej pochwały i uznania za dobrą pracę, tam, gdzie to jest uzasadnione, o wydania stosownych dyspozycji w celu usunięcia ewentualnych niepra-widłowości, zachęcenia do lepszej pracy i dodania otuchy.

Specjalizacja kontroli. Pod wpływem instrumentalizacji wystąpiła także tendencja do specjalizacji kontroli. O ile np. kontrola procesu produkcyjnego w istotnym zakresie bazuje na danych statystycznych i metodach ilościowych, o tyle kontrola sprzedaży preferuje metody probabilistyczne czy też scenariusze i prognozy. W rzeczywistości w każdej dziedzinie działalności przedsiębiorstw właściwe im uwarunkowania i procesy stworzyły zapotrzebowanie na różne zbiory informacji o kontrolowanych procesach i zjawiskach oraz różne metody ich analizy i oceny. Co więcej, skutecznie prowadzona kontrola sprzyja ujawnianiu coraz to nowych słabych i mocnych stron przedsiębiorstwa, koncentrujących na sobie uwagę kierownictwa, wspierając tym samym procesy specjalizacyjne w obrębie kontroli. Już obecnie wiele dużych przedsiębiorstw oprócz systemu kontroli sprzedaży dysponuje w sferze marketingu wyodrębnionymi systemami kontroli zleceń czy też systemami kontroli ciągłości sprzedaży.

Kontrola w zarządzaniu jest zasadniczo takim samym podstawowym procesem, jaki można spotkać w systemach biologicznych, fizycznych i społecznych. Jak zauważył Norbert Wiener (1971), komunikowanie się lub przekazywanie informacji i kontrola występują w funkcjonowaniu każdego

systemu. Wiener rozumiał „informację” w sensie ogólnym, obejmującym przekazywanie energii, impuls elektryczny, reakcję chemiczną, pisaną lub ustną wiadomość lub jakikolwiek inny sposób, za pomocą którego może być przekazywana wiadomość. Wiener wykazał, że w nauce zwanej cybernetyką, wszystkie rodzaje systemów kontrolują się poprzez sprzężenie zwrotne informacji wykrywającej błąd na drodze do celu i inicjującej działanie ko-rygujące. Innymi słowy, wszelkie systemy wykorzystują część swojej energii dla celów sprzężenia zwrotnego, które porównuje wykonanie z normą. Takie proste sprzężenie zwrotne pokazano na rys. 6.

Jest to niewątpliwie bardzo nowoczesne ujęcie pomiaru wykonania. Trady-cyjne i zgodne z istotą kontroli menedżerskiej mierzenie wykonania następuje przez porównanie go z normą (wzorcem). Chodzi o to, że aby odchylenia można było wykrywać z wyprzedzeniem i aby dało się ich uniknąć stosując odpowiednie środki korygujące. Dobrze zorientowany, bystry i patrzący w przyszłość menedżer potrafi czasami przewidzieć możliwość odstępstw od normy. Jeżeli nie ma kogoś o takich zdolnościach, odchylenia powinny być wykrywane tak szybko, jak to możliwe.

Wybitny amerykański uczony R. Likert (Kowalewski, 1979, s. 222) w jednym ze swoich artykułów zestawił w pięciu punktach zalety posługiwania się miernikami. Jego zdaniem mierniki:

pozwalają porównywać pracę różnych ludzi bez konieczności szczegó-łowego wnikania w nią, O ułatwiają komunikowanie się, stwarzają wspólny język między przeło-żonym a podwładnym,

– prywatna opieka medyczna,- możliwość korzystania z samochodu służbowego do celów prywatnych,- użytkowanie służbowych telefonów komórkowych do celów prywatnych,

– nagrody, wyróżnienia, upominki. Praca w „dobrym zespole”, w którym jest miejsce na konkurencję, ale tylko konstruktywną, wzmaga motywację do przedsiębiorczych zachowań. Działania ze-społowe i wspólna praca są szansą na osiągnięcie sukcesu.

rzetelne, jeżeli w przedziale czasu, którego dotyczy kontrola, nie uległy zmianie warunki wywierające wpływ na osiągnięte wyniki pracy i ich stan w momencie przeprowadzania kontroli odzwierciedla uwarunkowania, jakie istniały w całym okresie realizacji wyników (założenie

o stabilności warunków w każdym momencie kontrolowanego procesu), aktualne, jeżeli informacje zwrotne na potrzeby zarządzania są do dyspo-zycji przed rozpoczęciem następnego cyklu planistycznego (założenie

analizować trendy realizacji planu, porównywać wyniki uzyskane w danym okresie z wynikami uzyskanymi w okresie poprzedzającym lub analogicznym okresie poprzedniego roku, a tam gdzie trzeba, zawierać podsumowanie roku do daty sprawozdania.

trafiać do rąk osoby odpowiedzialnej za daną czynność. $ być dostarczane na czas, aby umożliwić podjecie odpowiednich działań. zawierać szczegółowe wyjaśnienia odchyleń od planu.