Category Artykuły

Celem tego rodzaju kontroli, której mechanizm główny omawialiśmy w rozdziale V, jest możliwie wczesne rozpoznawanie wewnętrznych

i zewnętrznych zagrożeń wykonania przyjętych zadań i zapobieganie przez przygotowanie, w zależności od natury i skali stwierdzonych zagrożeń, sto-sownych korekt w bieżących oraz przyszłych decyzjach. Cechą charaktery-styczną kontroli przez sprzężenie zwrotne jest niezależność terminów jej dokonywania od długości okresów planistycznych oraz możliwości dosto-sowania częstotliwości prowadzonych porównań stanu istniejącego z planowanym, od częstotliwości występowania zmian w wewnętrznych

mogą zatem dostarczyć wiele cennych pomysłów odnośnie usprawnienia ich pracy i wdrożenia innowacyjnych zmian. Poszukując sposobów zmiany na lepsze, warto skorzystać z ich rad, w przeciwnym wypadku pracownicy będą zdemotywowani i niechętnie nastawieni do narzuconych im zmian. Przed wprowadzeniem nowych procedur warto skonsultować się z tymi pracownikami, których one dotyczą i zachęcić do wzięcia pełnej odpowiedzialności za ich wprowadzenie.

Rachunek zysków i strat. Rachunek ten jest raportem na temat osią-gniętych dokonań firmy w jakimś okresie, ukazującym jej dochody, wydatki oraz różnicę pomiędzy nimi (zysk lub stratę) w tym okresie. Szereg poży-tecznych wskaźników kontrolnych zostaje wyprowadzonych z rachunku zy-sków i strat lub w połączeniu z zestawieniem bilansowym. Są wśród nich zysk ze sprzedaży, rentowność kapitału, stosunek aktywów do obrotu, obrót zapasów itd.

ganizacja mogły osiągnąć sukces. Zazwyczaj obszary te obejmują główne działania lub grupy pokrewnych działań występujących w całej organizacji albo jednostce. W tablicy 6 przedstawiono niektóre kluczowe obszary efek-tywności w produkcji, marketingu, gospodarce kadrowej oraz w finansach i księgowości. Określenie kluczowych obszarów efektywności ułatwia bardziej szczegółowe ustalenie systemów kontroli i norm.

W praktyce gospodarczej wybór jednego lub drugiego rozwiązania związany jest oczywiście z faktycznymi potrzebami przedsiębiorstwa. Im mniej pewne (mniej przewidywalne) jest otoczenie, im większe przedsię-biorstwo oraz im więcej aktywności i przedsiębiorczości musi ono przejawiać w swym działaniu, tym bardziej rozwiązania w sferze kontroli będą zbliżone do modelu amerykańskiego. Natomiast dla przedsiębiorstw małych, funkcjonujących w stabilniejszym otoczeniu efektywniejsze mogą być rozwiązania typu niemieckiego.

i pokój w rzeczywistości nie tworzą wyizolowanego układu zamkniętego są częścią większego, otwartego układu obejmującego otoczenie domu i wielkie masy powietrza na zewnątrz. Jeśli te warunki środowiskowe ulegną gwałtow-nym zmianom w porównaniu z oczekiwanymi (założonymi) w chwili projek-towania systemu, mniejszy układ zostanie przytłoczony. Jeśli system zapro-jektowano tak, aby funkcjonował w jakimś rejonie, z najniższą temperaturą sięgającą np. -15°C, będą kłopoty, gdyby temperatura na jakikolwiek czas spadła do -3°C. Temperatura w pokoju zacznie opadać, a termostat uruchomi piec, ale nie zdoła doprowadzić wewnętrznej temperatury do pożądanego po-ziomu. Piec będzie się dalej palić może nawet przegrzeje się i wybuchnie. Cały system powinien być zatem dostosowany do otoczenia, zdolny do wy-krywania zmian w tym otoczeniu i zaprojektowany tak, aby podlegał samo-kontroli w przedziale wyznaczonym przez otoczenie.

W jednym z podręczników (Bieniok, 1998) z zakresu metod i technik za-rządzania odnotowano następujące zasady: 1. kontrola i nadzór powinny być sprawowane przez przełożonego oso-biście, a więc bez uciekania się do korzystania ze zdania i opinii osób trzecich,

-2. należy przedkładać nadzór bieżący (posiadający charakter zapobie-gawczy), sprawowany w formie codziennych normalnych przeglądów i obchodów stanowisk, ponad sporadyczne, akcyjne kontrole i inspekcje ostateczne,

Jeżeli zobowiązania zaczną przeważać nad należnościami może to oznaczać że przedsiębiorstwo handluje ponad swe możliwości finansowe. Wskaźnik należności wątpliwych (wątpliwe należności/wartość sprzedaży) również może nam wiele powiedzieć

Zobowiązania krótkoterminowe – (aktywa bieżące – zapasy) *3^5 Zysk przed opodatkowaniem + odsetki Jest to wskaźnik pokrycia kapitału obrotowego. Wskazuje, ile dni przy obecnym poziomie zysków potrzeba było by na pokrycie deficytu pomiędzy zobowiązaniami krótkoterminowymi a aktywami bieżącymi płynnymi.

Faza odnowy firmy połączona jest z koniecznością istotnych przeobrażeń, dlatego wymaga nie tylko ekspansywnej strategii, nowych struktur, lecz także zmian w kulturze firmy . Wiąże się to najczęściej z koniecznością pozyskania talentów z zewnątrz, poprzez zaoferowanie im nie tylko konkurencyjnego poziomu wynagrodzeń, lecz również odpowiednio urozmaiconego i atrakcyjnego pakietu wynagrodzeń.

Kontrola wyników jest systemem analiz i porównań bezpośrednio związanym z planowaniem, integracja kontroli z planowaniem ma w tym wypadku charakter bezpośredni, a instrumentem integrującym są wskaźniki planistyczne, czyli wskaźniki liczbowe (absolutne lub względne), dotyczące najważniejszych pożądanych ekonomicznych i technicznych elementów, ob-razujących sytuację i rozwój przedsiębiorstwa.

Sprawozdania finansowe służą do analizowania (śledzenia) wartości pieniężnej dóbr i usług wpływających do organizacji i wypływających z niej. Umożliwiają one obserwowania trzech głównych elementów sytuacji finansowej danej organizacji:

-1. plynBSisość: zdolność organizacji do przekształcania aktywów w gotówkę w celu pokrywania bieżących potrzeb i wywiązywania się z zobowiązań finansowych

W okresie dekoniunktury firmy mogą realizować strategię obronną lub strategię przyszłościową. Przy strategii obronnej celem firmy jest skuteczne spełnianie potrzeb stabilnego rynku oraz obrona swojego udziału w rynku przed konkurencją, zamiast poszukiwania nowych rozwiązań. Natomiast kluczowym celem firm przyszłościowych jest odnalezienie i wykorzystanie nowych możliwości rynkowych. Firmy te kładą nacisk na rozwój i innowacje. Każdej z tych strategii odpowiadają specyficzne rozwiązania motywacyjne (tab. 1).

na system. System zarządzania jawi się więc jako mechanizm, którego logika działania określa jak zachowywać się będą jego element. Elementami tymi są oczywiście ludzie wpisani w określone przez system zachowania decyzyjne. Jeżeli zachowania te prowadzą do skutków ocenianych przez społeczeństwo pozytywnie, to przede wszystkim jest to zasługa systemu. Jeżeli rzecz się ma odwrotnie, to winą należy obarczać system zarządza- nia.”(Zawiślak, 1982, s. 44). a więc nie cechy indywidualne osób podejmujących decyzje, ale system zarządzania przesądza o jakości podejmowanych decyzji w organizacji. Jest rzymskie przysłowie, które dobrze obrazuje tę różnicę: senatores boni viri, senatus autem mala bestia (członkowie senatu to zacni mężowie, cały senat to bestia. „System zarządzania to całokształt ograniczeń formalno – prawnych oraz zbiór obowiązujących w danej organizacji wzorców zachowań decyzyjnych ich uczestników”(Zawiślak, 1982, s. 44). Wpływ na decyzje kierownicze ma informacja, którą dysponują kierownicy w momencie podejmowania decyzji. Trafność każdej decyzji jest pochodną wykorzystywanej informacji. Nic więc dziwnego, że w każdej sytuacji decyzyjnej trzeba zabiegać o informacje i poddawać je weryfikacji.

kontrolę wyników krótkookresowych (związaną z planowaniem opera-tywnym). Ze względu na skalę, w jakiej ujmowane są procesy zachodzące w przedsiębiorstwie, wyodrębnia się:

kontrolę ogólnych wyników przedsiębiorstwa, kontrolę wyników osiąganych w różnych dziedzinach działalności przedsiębiorstwa (produkcja, zbyt, zaopatrzenie, inwestycje itp.),