Przy formułowaniu zakresu obowiązków sztabu personalnego należy wyraźnie oddzielić jego kompetencje od uprawnień przypisanych kierownictwu przedsiębiorstwa w poszczególnych obszarach zarządzania personelem. Modelowy rozdział zadań pomiędzy tymi podmiotami przedstawiono w tabeli 2.

Czynniki motywacyjne determinujące przedsiębiorczość w aktualnych uwarunkowaniach polskich firm. Gwałtowne, radykalne przeobrażenia zachodzące w otoczeniu przedsiębiorstw skutkują nie tylko zmianami w stosowanych metodach zarządzania, ale również przewartościowaniem oczekiwań organizacji wobec pracowników. Firmy szukają dzisiaj przede wszystkim ludzi przedsiębiorczych, bowiem siłą napędową sukcesu przedsiębiorstwa – umacniania jego pozycji na rynku i uzyskiwania większych zysków pozwalających na rozwój – jest przedsiębiorczość, opisywana jako: innowacyjność, elastyczność, dynamiczność, kreatywność oraz skłonność do podejmowania ryzyka . Wymagania te są uzasadnione, bowiem tylko z takimi pracownikami firma może z sukcesem konkurować w dynamicznie zmieniającym się otoczeniu. Dlatego przedsiębiorstwa cenią sobie pracowników samodzielnych, otwartych na elastyczne formy zatrudnienia, mobilnych, wielofunkcyjnych, gotowych do ciągłego pogłębiania i poszerzania wiedzy, kreatywnych i wykazujących się umiejętnościami rozwiązywania problemów.

rmstrong rozróżnia mierniki ilościowe i jakościowe. Do grupy pierwszych zalicza: liczbę wyprodukowanych lub sprzedanych jednostek, wartość dostarczonych usług, uzyskane obroty handlowe i osiągnięte zyski. Podkreśla przy tym, że podstawowe mierniki efektywności będą inne w różnych przedsiębiorstwach. Do obowiązków menedżera należy dokonanie ich analizy i wybranie najważniejszego określającego sukces lub porażkę. Do drugiej grupy zaliczył mało konkretny miernik jakim jest: poziom usług świadczonych przez przedsiębiorstwo.

Bogactwo stosowanych w tym zakresie rozwiązań sprzyja nie tylko ukazaniu ewolucji kontroli w przedsiębiorstwie i zmian jakościowych w zarządzaniu, stymulujących zmiany w jej obrębie, lecz ujawnia również potrzebę elastycznego i zindywidualizowanego podejścia do problemów

kontroli w przedsiębiorstwie. Tak, jak np. złożone zintegrowane systemy kontroli są tylko obciążeniem dla małych przedsiębiorstw, działających w stosunkowo stabilnych warunkach, tak i kontrola krótkookresowych wy-ników nie jest wystarczającą podstawą zarządzania wielkimi organizacjami gospodarczymi.

Badania panelowe obciążone są tym samym wstępnym problemem rekrutacji uczestników, co badania prowadzone za pomocą jednorazowych sondaży. Niektórzy respondenci, których zgodnie z zasadami doboru próby powinno się włączyć do panelu, okazują się trudno uchwytni, a ci, których udało się zaangażować, odmawiają współpracy. Po dobraniu próby istnieje też niebezpieczeństwo, że nie każdy uczestnik weźmie udział we wszystkich wywiadach, co wskutek zmian w grupie uczestników grozi zniekształceniem uzyskiwanego obrazu. Powstaje też zagrożenie, że uczestniczenie w powtarzalnych wywiadach może wpływać na świadomość respondentów, którzy mogą np. utwierdzać się w swoich poglądach lub

Badania marketingowe prowadzi się zawsze w określonych warunkach ograniczających. Każdy program badawczy wymaga zaangażowania pra-cowników, ich szkolenia lub zlecania realizacji prac specjalistom z zewnątrz. Kiedy koszty zastosowania jakiejś procedury są wysokie, należy rozważyć czy nie warto zastosować metody mniej doskonałej, ale umożliwiającej tańsze uzyskanie rezultatów o zbliżonej wartości poznawczej i decyzyjnej. Straty wynikające z mniejszej szczegółowości i precyzji zebranych materiałów i słabszego uzasadnienia wniosków mogą bowiem zostać zrekompensowane nie tylko przez mniejsze wydatki, lecz także przez skrócenie czasu badań.

Badania dotyczące środków promocji muszą być poprzedzone rozpo-znaniem profilów konsumentów usług turystycznych oraz motywów upra-wiania turystyki. Należy bowiem zastosować odpowiednie formy promocji do konkretnej, docelowej grupy (grupy potencjalnych klientów). Badania skuteczności promocji mają zarówno znaczenie bieżące (intensyfikacja sprzedaży), jak i długotrwałe (umocnienie pozycji przedsiębiorstwa na rynku).

Charakterystyczną dziedziną badań marketingowych nad turystyką są studia związane z gospodarką regionalną. Odnoszą się one zwykle do produktu turystycznego obszaru. Ich przedmiotem są zwykle pojemność tuiystyczna obszaru i struktura oferowanych usług. Badania te prowadzi się na potrzeby polityki aktywizacji turystycznej określonych obszarów oraz oceny i projektowania pożądanej infrastruktury.

Funkcjonujące w gospodarce przedsiębiorstwa niezależnie od wielkości, lokalizacji czy branży muszą stawić czoła wielu wyzwaniom i barierom, do których zaliczyć możemy procesy globalizacji, działanie w warunkach ciągłych zmian, generowanie kapitału intelektualnego jako źródła przewagi konkurencyjnej. Aby sprostać tym wymaganiom, zarządzanie zasobami ludzkimi w organizacjach musi być permanentnie doskonalone poprzez wprowadzanie nowych komponentów. Jednym z nich jest audyt personalny, którego kluczowym zadaniem jest wspieranie menedżerów w sprawnym i skutecznym zarządzaniu organizacją, tak aby wyznaczone jej cele zostały w pełni zrealizowane. Audyt personalny jako narządzie wspomagające tworzenie warunków dla rozwoju przedsiębiorczości w organizacji

Niezmiernie istotne jest znalezienie głównych wskaźników w postaci odpowiedniej dla danej organizacji. Nie zawsze są potrzebne arkusze wskaźników z różnych źródeł, ale gdy będzie się patrzeć na zestawienia liczbowe, powinno się wiedzieć, którą liczbę podzielić przez co, aby wiedzieć dokładnie, co się w firmie rzeczywiście dzieje. Nie wystarczy wiedzieć o ile wzrosła sprzedaż w ostatnim okresie. Musi się również wiedzieć, jak zmieniła się liczba przedstawicieli handlowych i jaka jest wartość sprzedaży na jednego handlowca, jak się dany okres ma w odniesieniu do budżetu, do poprzedzającego okresu oraz do analogicznego okresu ubiegłego roku.

Wyrażenie ekonomicznych aspektów działalności firmy w postaci procentów lub ilorazów – analiza wskaźnikowa – jest najlepszą metodą do-konywania pomiaru i kontrolowania nakładów, wyników, rentowności oraz

środków finansowych przedsiębiorstwa w ogóle. Wskaźnikami jednakże nie należy posługiwać się dowolnie. Powinno się zawsze brać pod uwagę ten-dencje pomiędzy obecnymi a przeszłymi wynikami. I zawsze powinno się porównywać wskaźnika własnego przedsiębiorstwa ze wskaźnikami uzy-skiwanymi w innych przedsiębiorstwach tej samej branży. A co najważniej-sze, powinno się przeprowadzać porównania rzeczywistych wskaźników z zaplanowanymi. Pisał o tym w latach trzydziestych ostatniego stulecia K.Adamiecki dodając, że dla potrzeb kontroli konieczne jest ustalenie wiel-kości wzorcowych.

Analiza szans i zagrożeń rynkowych – 1. A. Popyt, jego tendencje rozwojowe i wyznaczniki. Prognoza popytu. Mechanizmy podejmowania decyzji o zakupie? Jak, kiedy i przez kogo produkt jest nabywany?

B. Demograficzne,społeczne i kulturowe determinanty popytu C. Koniunktura dla danego produktu na wybranych obszarach geograficznych

D. Istotne dla powodzenia produktu regulacje prawne w krajach i regionach E. Zjawiska i tendencje polityczne w kraju i za granicą oraz ich wpływ na powodzenie produktu

Aktywa bieżące z wyłączeniem zapasów Zobowiązania krótkoterminowe Nazywamy to niekiedy „acid test”. Optymalnie wskaźniki powinny wynosić co najmniej 1:1, ale w niektórych przypadkach wskaźnik nieco niż-szy od 1:1 jest do zaakceptowania.

Z drugiej zaś strony, zbyt wysoki wskaźnik oznacza, że przedsiębior-stwo w nie dostateczny sposób wykorzystuje posiadane środki finansowe – sama gotówka nie przynosi dużych zysków.

Podejmowanie decyzji personalnych, podobnie jak wszystkich decyzji kierowniczych, wymaga określonych czynności intelektualnych i technicznych. Składają się one na fazy procesu decyzyjnego. Większość autorów wymienia trzy fazy:

rozpoznania, m projektowania, o wyboru. Niektórzy jednak wyróżniają ich więcej. Na przykład wg H.A. Simona są cztery fazy podejmowania decyzji (choć ostatnia często nie znajduje potwierdzenia w praktyce) :

Czasowe nasilenie nurtu podróżujących zależy od czynników przy-rodniczych, uczestnictwa danego obszaru w krajowym i zagranicznym ruchu turystycznym, lokalnych walorów turystycznych i turystycznego zagospodarowania . Sezon turystyczny w uzdrowiskach, w miastach atra-kcyjnych z powodu interesującej architektury czy muzeów trwa niemal cały rok, natomiast w ośrodkach o walorach wyłącznie wypoczynkowych czy sportowych tylko w okresach sprzyjających warunków klimatycznych. Warunki te kształtują się niejednolicie w różnych rejonach kraju, np. nad Bałtykiem sprzyjające warunki klimatyczne trwają nie dłużej niż 2-3 miesiące, natomiast w górach występuje letnie i zimowe nasilenie ruchu. Sezony turystyczne kształtują się więc odmiennie dla poszczególnych rejonów, a nawet miejscowości.