Category Artykuły

Idee i koncepcje akcji promocyjnych winny być wszechstronnie dys-kutowane i selekcjonowane (concept testing). „Testowanie koncepcji” winno dać odpowiedzi na pytanie: czy dana koncepcja pomoże nam zrealizować założone cele promocji, a więc trafi do stosownej grupy docelowej poprzez łatwo zauważalną i klarowną treść, formę i za pomocą proponowanych środków, czy wywoła pożądane skutki oraz czy będziemy w stanie ją sfinansować?

Specyficzne są także możliwości i skutki manewrowania podażą w warunkach spadającego popytu. Spadek taki może nastąpić pod wpływem dochodów ludności, rewaloryzacji waluty kraju będącego celem podróży czy zaistnienia różnych innych okoliczności zniechęcających do podróżowania. „Jeśli popyt spadnie, podaż turystyczna nie jest w stanie zmniejszyć się w takich samych rozmiarach, a najczęściej zmienić się nie może w ogóle… Możliwości podażowe pozostają wówczas po prostu nie wykorzystane. Wynika to z niemożności produkowania usług na zapas” .

Popyt turystyczny cechuje w dużej mierze sezonowość. Podstawową przyczyną sezonowości są zjawiska przyrodnicze. Sezonowość mierzona liczbą osób odwiedzających popularne obszary turystyczne dowodzi, że w okresie 3-5 miesięcy uzyskuje się ok. 75% rocznego wykorzystania turystycznych urządzeń. Jak wynika z danych EWG, w latach 1960-1971 w sierpniu i lipcu Włochy odwiedziło 47% ogółu cudzoziemców, Austrię

W fazie planowania następuje wybór źródeł informacji oraz metod i technik zbierania danych. Wymaga to udzielenia odpowiedzi na wiele pytań i rozstrzygnięcia wielu problemów związanych z uzasadnieniem stosowania określonych narzędzi badawczych oraz kosztami i czasochłonnością badań (por. tabl. 9.2.). O ile badania będą wymagały zbierania danych pierwotnych, trzeba dokonać tzw. operacjonalizacji problemu, czyli przetworzenia wcześniej przyjętych pojęć i hipotez w sposób pozwalający na dokonanie pomiarów cech obiektów i zależności. W celu sprawdzenia poprawności planowanych narzędzi badawczych dokonuje się badań pilotażowych. Konieczne jest także zaplanowanie procesu wyboru próby badań.

Rynek można rozpatrywać z różnych punktów widzenia. Stosując kryterium obszaru wyróżniamy: rynek lokalny, regionalny, krajowy, kon-tynentalny i światowy. Na podstawie kryterium przedmiotu transakcji wyodrębnia się rynki dóbr produkcyjnych, dóbr konsumpcyjnych i usług, a także rynki branżowe (np. obuwia, przewozów lotniczych, usług ga-stronomicznych). Z kolei skala zawieranych transakcji i role uczestników kanałów sprzedaży decydują o zasadności wyodrębniania rynku detalicz-nego, hurtowego itp.

Studiowanie źródeł wtórnych – wbrew ich nazwie – jest punktem wyjścia do tworzenia wszelkich programów badawczych. Kosztowne i czasochłonne badania terenowe są bezzasadne, gdy wyjaśnienie problemu można znaleźć w literaturze, statystyce, sprawozdaniach firm czy innych dostępnych materiałach. Studiowanie materiałów wtórnych jest najbardziej użytecznym sposobem badań prowadzonych własnymi siłami, niezbędnych przy podejmowaniu bieżących decyzji. Wykorzystuje się przy tym mate- riały pochodzące ze źródeł w stosunku do przedsiębiorstw zewnętrznych oraz ze źródeł wewnętrznych. Źródła zewnętrzne dostarczają przede wszystkim informacji o otoczeniu przedsiębiorstwa, źródła wewnętrzne – o stanie i sposobach wykorzystania zasobów.

Na produkt turystyczny poza usługami mogą składać się także dobra materialne. W składzie produktu oferowanego przez biura podróży znajdują się często prospekty, atlasy, przewodniki, drobne upominki itp. Przedsię-biorstwa tuiystyczne mogą też na zasadach komercjalnych prowadzić sprzedaż różnych towarów służących uprawianiu turystyki (np. sprzęt turystyczny, odzież, obuwie) lub po prostu zaspokojeniu codziennych potrzeb turysty (np. kosmetyki, prasa, napoje chłodzące).

Możliwości wejścia na rynek turystyczny określa wiele czynników. W niektórych przypadkach już same właściwości przyrodnicze kraju lub regionu albo historia i zabytki miasta, w którym lokuje się przedsiębiorstwo, zapewniają pewną przewagę nad konkurentami. Jednakże w niektórych dziedzinach usług okazuje się ona nietrwała, ponieważ wyjazdy i pobyt w dowolnym miejscu mogą organizować także przedsiębiorstwa znajdujące się poza granicami kraju. Renta położenia jest czynnikiem mającym istotne znaczenie w przypadku usług o tzw. lokalizacji związanej (np. w hotelarstwie). Wiele firm usługowych (np. biura podróży, transport) nie musi jednak wiązać się ściśle z konkretnym obszarem.

Przed grupą pracowników na stałe zatrudnionych w organizacji stawiane są nowe wymagania. Najważniejsze stało się świadome dążenie do celu, jaki chcemy osiągnąć, oraz umiejętność dostosowania się do zmieniających się warunków. Teraz liczą się wyniki – jednak nie tylko bieżące, lecz także perspektywiczne – a nie włożony wysiłek. Najbardziej cenionymi cechami pracowników są chęć rozwoju oraz umiejętność krytycznego myślenia. Realia, w jakich przychodzi pracownikom funkcjonować, wymagają przedsiębiorczości i odpowiedzialności. Może to przejawiać się między innymi potrzebą większej niż dotychczas skłonności do wyko-

o tynkowe przeglądy płac. W firmach tych wychodzi się z założenia, że pracownik o wysokich kompetencjach gwarantuje osiąganie wysokich efektów pracy.

W innych firmach przyjmowano, że za kompetencje należy płacić nie tylko zasadniczą, ale też ruchomą częścią wynagrodzenia, powiązaną z realizacją wy-znaczonych celów, z osiąganymi wynikami. W opinii pracowników i pracodawców taki sposób wynagradzania za kompetencje sprawdza się, bowiem:

Przy alokacji decyzji personalnych w strukturze zarządzania przedsiębiorstwem należy brać pod uwagę : wagę problemów i decyzji personalnych dla całego przedsiębiorstwa (np. niektóre rodzaje decyzji personalnych zarządu firmy – kierownictwa naczelnego

– są niezbywalne, z uwagi na ich strategiczny charakter) wieloaspektowość problemów personalnych (często rozwiązanie problemu personalnego wykracza poza możliwości poszczególnych kierowników)

znać panujące między nimi stosunki oraz leżące u ich podstaw współzależności. Z przytoczonej wyżej wypowiedzi wynika, jak bardzo ważna jest me-toda pomiaru. Większość pomiarów opiera się na miernikach ustalonych w jakiejś postaci. Mierniki mogą mieć charakter historyczny, to znaczy opierać się na sprawozdaniach i informacjach dotyczących doświadczeń danej organizacji w przeszłości. Na przykład mierniki sprzedaży są często hi-storyczne – oczekuje się, że sprzedawcy co roku zwiększą sprzedaż o okre-śloną wielkość. Przy stosowaniu historycznych mierników problem polega na tym, że efektywność w przeszłości mogła być niska ponadto od czasu opracowania poprzednich danych warunki mogły ulec radykalnej zmianie.

Jedną z takich technik jest PACE. Wykorzystuje ona cały aparat analizy statystycznej. Nie ma jednak na celu mierzenia i kontrolowania pracy poszczególnych osobników (tak jak to z reguły przeprowadza się metodami tradycyjnego „badania pracy”), lecz zmierza do ustalenia sprawności pracy całego zespołu.

Wskaźnik PACE ( określany też jako prawidłowy rytm pracy zespołu) oblicza się z następującego wzoru: liczba robotników przydzielonych na stałe do danego procesu pracy = liczba robotników chwilowo przydzielonych z innych stanowisk pracy lub chwilowo oddelegowanych do innych czynności = liczba robotników w momencie obserwacji znajdujących się na stanowisku pracy, lecz nie pracujących (autor stwierdza, że doświadczalnie liczba ta wynosi od do 4%) = liczba robotników przydzielonych do danego stanowiska pracy, lecz w czasie obserwacji nieobecnych E (efficiency, wydajność) = wskaźnik grupowej intensywności pracy

Podstawowe kryteria decyzji personalnych wynikają z nadrzędnego celu zarządzania personelem, jakim jest kształtowanie kompetencji pracowników do realizacji zadań przedsiębiorstwa. Ogólnym celem przedsiębiorstwa, funkcjonującego współcześnie w bardzo złożonym i zmiennym otoczeniu, jest zaspokajanie określonych potrzeb klientów (społeczeństwa). Przedsiębiorstwo zorientowane na rozwój dąży do umocnienia swojej pozycji konkurencyjnej na rynku głównie poprzez poprawę jakości, obniżkę kosztów jednostkowych i zwiększanie oferty rynkowej, co jednocześnie prowadzi do wzrostu efektywności ekonomicznej jego działalności. Z punktu widzenia budowania trwałej przewagi konkurencyjnej na rynku za najważniejsze uznaje się obecnie dwie sfery zasobowo-funkcjonalne przedsiębiorstwa :