Category Artykuły

poprawa wizerunku firmy w otoczeniu. W grupie elementów motywowania pozapłacowego o charakterze materialnym występują ponadto: ubezpieczenia, bony towarowe, przydzielanie pracownikom sa-mochodu służbowego, telefonu komórkowego. Do tej grupy należą też pożyczki ni-skooprocentowane i bezzwrotne. Powszechne są pożyczki udzielane pracownikom z funduszu socjalnego czy też środków obrotowych firmy. Innym świadczeniem jest otaczanie pracowników i ich rodzin opieką medyczną. Stosowane są także zakupy przez pracowników produktów firmy po preferencyjnych cenach bądź nagrody rze-czowe, szeroki zakres usług socjalno-rekreacyjnych, przyjęcia okazjonalne, fundowanie wczasów, wycieczek szczególnie wyróżniającym się pracownikom, wynajem sal, basenów, organizacja imprez sportowych, festynów rodzinnych.

Postawę pracowników w stosunku do przedsiębiorstwa można ocenić za pomocą tak już ogólnie przyjętych wskaźników jak wskaźnik płynności kadr, wskaźnik absencji, ilość wypadków przy pracy oraz zakres, w jakim pracownicy przyczyniają się do racjonalizacji. L.Bittel (1998, s.217)dodaje do tego takie miary jak: stosunek liczby pracowników nieprodukcyjnych do produkcyjnych. Stosunek ten jest w szczególności przydatny w przemyśle, gdzie zatrudnieni przy „pracy bezpośredniej” mogą być łatwo odróżnieni od pracowników działów doradczych i usługowych (zatrudnieni przy „pracy pośredniej”). Koncepcja ta głosi, że praca pośrednia wnosi niewiele lub nawet nic do samego produktu, więc jej stosunek do pracy bezpośredniej powinien być ściśle określony.

Jednym z głównych źródeł sukcesu organizacji na rynku jest posiadany przez nią kapitał ludzki, co zgodnie potwierdzają teoretycy i praktycy. Stąd też zasadniczym problemem staje się stworzenie odpowiednich warunków dla pełnego spożytkowania tego kapitału. Możliwe jest to poprzez ciągłe doskonalenie procesu zarządzania tym kapitałem, obejmującego także elementy kontroli. Naturalnie przedsiębiorstwa mogą funkcjonować bez audytu personalnego, ale w dłuższym okresie nie będą w stanie skutecznie prowadzić działalności bez efektywnego systemu kontroli. Dlatego konieczne staje się umieszczenie systemu kontroli wewnętrznej w odpowiednim kontekście i perspektywie. Efektywne kontrole wewnętrzne nie rozwiążą wszystkich problemów przedsiębiorstwa, ale nieskuteczne kontrole lub ich brak mogą spowodować poważne problemy. Należy przy tym pamiętać, ze kontrola wewnętrzna stanowi jeden z obszarów szeroko rozumianego procesu zarządzania i nawet, gdy jest najbardziej efektywna nie może być traktowana jako lekarstwo na złe decyzje, nieskuteczne zarządzanie lub nieprzewidywalne zdarzenia zewnętrzne. Natomiast dobre zarządzanie i efektywne kontrole wewnętrzne mogą sprawić, że organizacja szybko i skutecznie stawi czoła nieprzychylnym warunkom i pomóc w ograniczeniu ich najgorszych skutków .

Wskaźniki płynności. Te wskaźniki mierzą krotko terminowe zobo-wiązania finansowe przedsiębiorstwa – jego zdolności spłacania bieżących wierzytelności, w miarę jak stają się wymagalne.

Wskaźniki płynności bieżącej jest wyliczony w następujący sposób: Aktywa bieżące (zapasy, dłużnicy i gotówka) Zobowiązania krótkoterminowe (wierzyciele i narosłe odsetki)

W terminologii współczesnej nauki o zarządzaniu częściej niż wyrazu wydajność używa się takich ocen jak: efektywność, sprawność, skuteczność, ekonomiczność. Wszystkie one związane są z oceną celów i kosztów działalności. W popularnej w latach siedemdziesiątych książce Kemball- Cooka, „Luka organizacyjna” odnajdujemy ciekawy zestaw celów kierun-kowych – celów konkretnych i strategii – tab. nr 2.

Otoczenie zewnętrzne funkcji personalnej tworzą interesariusze działający na zewnątrz przedsiębiorstwa, w szczególności podmioty i instytucje związane z rynkiem pracy, oraz czynniki makrootoczenia o charakterze demograficznym, technicznym, ekonomicznym, prawnym, społeczno-kulturowym i ekologicznym. Obecnie czynnikiem wywierającym coraz większy wpływ na strategie, procesy i metody zarządzania personelem w przedsiębiorstwie jest postępująca globalizacja .

Inne rodzaje kontroli bieżącej są typu „sterującego”. W zależności od stopnia odchylenia proces jest stopniowo poprawiany bez jego zatrzymywa-nia. Jest to podobne do prowadzenia samochodu po krętej drodze, kiedy to kierowca nieustannie poprawia pozycję samochodu względem linii środko-wej. Kontrola sterująca ma wykrywać odchylenia od jakiejś normy lub celu i umożliwiać dokonanie korekt przed zakończeniem określonej sekwencji

W ramach prowadzonego audytu personalnego można wyróżnić dwa wiodące kierunki, które powinny być realizowane równolegle. Są to: audyt personelu oraz audyt systemu zarządzania zasobami ludzkimi.

W pierwszym przypadku badanie i analiza obejmuje stan i strukturę zatrudnienia wg różnych kategorii i przy wykorzystaniu odpowiednich metod pomiaru . Ten obszar obejmuje także badanie i analizę problematyki efektywności i kosztów wynikających z funkcjonowania pracowników w organizacji oraz badanie kompetencji i motywacji pracowników. W drugim przypadku audyt obejmuje system zarządzania zasobami ludzkimi zarówno w wymiarze instytucjonalnym, funkcjonalnym, jak i instrumentalnym. Jest ukierunkowany na pozyskanie i ocenę informacji umoż-liwiających określenie mocnych i słabych stron firmy w dziedzinie zarządzania za-sobami ludzkimi, dając tym samym podstawę do podjęcia działań korygujących i usprawniających dotychczasową praktykę zarządzania.

Nie mniej istotna jest możliwość wykonywania pracy wymagającej zaangażowania oraz innowacyjności. Firmy, w których prowadzono badania wskazywały, że ich pracownicy wykazują wysoki poziom zaangażowania oraz innowacyjne i kreatywne postawy. Dlatego w tych firmach tworzy się warunki pozwalające wyzwalać zaangażowanie oraz innowacyjność i kreatywność. Wszyscy pracownicy angażowani są do samodzielnej realizacji zadań, a zakres przyznanych uprawnień sprzyja wielu inicjatywom. Ponadto:

W cytowanym przez nas wcześniej artykule K. Adamiecki stanowczo odmawiał czynnościom sprawdzających miana kontroli, jeśli nie można usta-lić co jest wielkością wzorcową. Przypomnijmy tę znakomitą myśl pioniera naukowego zarządzania. Pisał on, że „mając do czynienia zawsze z dwoma wielkościami: jedną, przedstawiającą stan rzeczywisty i drugą – stan wzor-cowy, możemy odchylenie wyrażać w postaci różnicy tych wielkości lub też w ich stosunku. Ten drugi sposób jest lepszy gdyż daje pojęcie o stopniu od-chylenia. Ponieważ przy postępowaniu podług zasad naukowej organizacji mamy zawsze na widoku jakiś wzorzec (standard), do którego dążymy (plan wzorcowy, sposób wykonania wzorcowy, produkcja wzorcowa, rozchody wzorcowe, czas wzorcowy) i z każdym porównywanym stan rzeczywisty, przeto zjawia się konieczność ustalenia nazwy dla powyższego stosunku. Amerykanie nazywają stosunek ten wyrazem „effciency”(Adamiecki, 197, s. 237). Wyraz ten jest wyjątkowo trudny do przetłumaczenia na język polski. Już za czasów Adamieckiego zastanawiano się, który z polskich terminów jest jemu najbliższy: wydajność, sprawność, produkcyjność, skuteczność. Osobom skupionym wokół Adamieckiego wyraz wydajność wydawał się najodpowiedniejszym do określenia omawianego stosunku.

– poziom 3, gdy wyniki i postawa przyczyniają się do rozwoju pionu,- poziom 4, gdy wyniki i postawa przyczyniają się do rozwoju zakładu jako całości.

W niektórych przedsiębiorstwach zakłada się, że kompetencje muszą się przekładać na wyniki i motywacja powinna być związana głównie z wynikami. Jeśli np. firma ma pracowników o wysokim poziomie kompetencji w dziale marketingu, to musi to skutkować nowymi kontraktami, zdiagnozowaniem rynku itp. Wynagradzanie za wyniki przybiera z reguły formę premii/nagród. W przedsiębiorstwach, z których doświadczenia pochodzą wskazywano na następujące przesłanki stosowania wynagradzania za wyniki:

Konieczność skrócenia cykli kontroli pojawiła się wraz z potrzebą do-stosowania celów przedsiębiorstw i sposobów ich realizacji do dynamicznego otoczenia. Modele kontroli przez sprzężenie zwrotne najwcześniej były stosowane w dużych przedsiębiorstwach w USA, bo już w końcu lat trzy-dziestych. Ich ekspansja nastąpiła jednak dopiero w początkach lat siedem-dziesiątych. Na przykład w szwajcarskich przedsiębiorstwach konieczność skrócenia cykli kontroli w porównaniu do cykli planowania wystąpiła dopiero po 1973 roku.

Omówione procesy związane z rozwojem funkcji kontroli ujawniły jej wagę i znaczenie dla efektywnego zarządzania przedsiębiorstwem. Coraz powszechniej kontrola uważana jest za instrument informowania członków kierownictwa, czy wybrany przez nich kierunek rozwoju przedsiębiorstwa jest utrzymywany, a przyjęte zadania osiągane. Co więcej, oczekiwania wobec kontroli nieustannie rosną, a niepewność działania w turbulentnym otoczeniu sprzyja tendencji do kontrolowania także słuszności założeń prowadzonej polityki rozwojowej oraz wybranych celów strategicznych. Wraz z instrumentalizacją zarządzania stawiane są przed nią również zadania w zakresie weryfikacji stosowanych instrumentów zarządzania.

Postęp w dziedzinie badań i studiów nad nowoczesnymi metodami kontroli w skali całego świata jest duży. Doświadczenia krajów uprzemy-słowionych wskazują na nierozerwalny związek, wręcz jedność funkcji pla-nowania i kontroli, a także pozostałych funkcji zarządzania, tj. organizowania i motywowania, od których zależy sprawność zarządzania i wykonawstwa, a ostatecznie egzystencja przedsiębiorstwa. Nowoczesne systemy zarządzania i takież rozwiązania organizacyjne bez wyjątku akcentują bezpośredni, silny związek między zakresem kontroli a stopniem decentralizacji decyzji gospo-darczych oraz stosowanych w jej obrębie instrumentów zarządzania. Sto-sunkowo nowa jest tendencja do rozwijania i upowszechniania technik sa-mokontroli. W odniesieniu do autonomicznych jednostek organizacyjnych obserwowane w ostatnich latach tendencje w rozwoju kontroli to: